Основные цели годового бюджетирования заключаются в прогнозе деятельности компании на год. На основе годового бюджета компания в течение года будет осуществлять этот прогноз и устанавливать планы продаж, а также фиксировать темпы роста продаж в целом. Причем объемы продаж необходимо будет учитывать в разрезе существующих направлений деятельности и увеличения объемов продаж за счет новых направлений. Также годовой бюджет отражает ожидаемые финансовые результаты деятельности — планируемые расходы и доходы, инвестиции, рентабельность продаж, денежные потоки, активы компании и их структуру, источники капитала (пассивов) компании с их структурой, а также с оценкой основных показателей деятельности, таких как оборачиваемость дебиторки, кредиторки и т.д.
Основная задача бюджетирования на год состоит в распределении ресурсов и оценке финансовых результатов компании для установленных планов деятельности по каждому подразделению во всех сферах деятельности компании.
Планы деятельности компании и подразделений составляют основу для расчета объемов финансирования компании. Соответственно, годовые цели компании являются следствием воплощения стратегических целей компании и их логическим продолжением. Таким образом, стратегические цели компании будут детализированы до целевых показателей деятельности и задач подразделений на текущий бюджетный период.
Реализуя годовое бюджетирование, необходимо осуществить планирование фиксированного годового бюджета и описать процедуру корректировки годовых планов. Дальнейшая детализация и уточнение годового плана должны осуществляться с помощью месячного бюджета.
Основная задача годового бюджета компании (планирование и распределение ресурсов компании) подразумевает:
- установление целевых показателей деятельности компании на год (например, годовая прибыль), которые соответствуют стратегии развития;
- планирование потребности в ресурсах (денежных, рабочей силе и т.д.).
Для реализации поставленной задачи необходимо определить требуемую степень детализации данных при планировании и анализе. При составлении годовых бюджетов компании руководство часто бросается то в одну крайность, то в другую — при планировании используют либо слишком подробную детализацию, либо слишком обобщенные показатели.
Требуемая степень детализации должна выбираться исходя из желаемой точности выполняемых прогнозов данных — чем полнее детализация, тем больше погрешность прогноза. Поэтому, например, нет смысла осуществлять планирование продаж по отдельным позициям, когда ассортимент товара превышает тысячу наименований. В данном случае следует группировать товар по товарным группам или категориям. В случае прогнозирования и планирования с использованием более агрегированных показателей, точность планирования в целом повышается. Фактически невозможно оценить изменение рынка на предстоящий период по отдельным позициям. В то же время, исходя из рыночных тенденций и известной сезонности спроса, достаточно просто выполнить прогноз на определенные группы товаров.
Эти же правила действуют при планировании расходов на бюджетный период. Если компания планирует закупку канцелярских товаров, то нет необходимости планировать закупку каждой скрепки для каждого из подразделений, достаточно запланировать общий уровень расходов на канцелярские принадлежности в целом. Это также повышает точность планирования, поскольку расходы могут перераспределиться внутри статей. Например, можно запланировать купить в текущем периоде пять ручек и десять скрепок, хотя на самом деле потребуется сделать как раз наоборот. Излишняя детализация также нерациональна и с точки зрения поддержки ее функционирования — она слишком затратна, причем затраты на ее поддержание вполне могут не окупиться выгодами от ее использования. В таких случаях полезно использовать принцип Паретто "80/20" — применительно к бюджетированию он будет означать, что по отдельности контролируются лишь те статьи, затраты по которым значительны и составляют около 80% общей суммы, а прочие статьи, образующие остальные 20%, группируются в общие цифры. Значительность или незначительность вклада затратных статей определяется с помощью АВС-анализа.
АВС-анализ — это метод, позволяющий классифицировать бизнес-ресурсы фирмы в группы по степени их важности. Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы — в соотношении 75:20:5. В этом случае все статьи затрат можно условно разделить на три группы, начиная с самых существенных:
- доля которых составляет около 75% всех расходов компании (группа А);
- доля которых составляет около 20% общих затрат (группа B);
- доля затрат более мелких, образующих оставшиеся 5% (группа С).
На основании данной группировки будут видны затраты (это затраты группы С), которые не имеет смысла детализировать в бюджетах. В то же время следует иметь в виду, что излишняя упрощенность бюджетных данных не позволит эффективно управлять финансовым состоянием компании.
Годовое бюджетирование решает только определенную часть задач краткосрочного планирования. Основная задача годового бюджетирования направлена на контроль достижения стратегических целей компании. Задачи, которые требуют более детальной проработки и раскрытия, решаются в бюджетах с помощью технологии месячного бюджетирования.
Существует два вида годовых бюджетов — статический и скользящий. Статический составляется на календарный год — с 1 января по 31 декабря. Скользящий бюджет составляется на 12 месяцев и по прошествию каждого очередного месяца дополняется новым месяцем — с конца планируемого периода. Недостатками скользящего бюджетирования является его большая затратность и меньшая точность в связи с более оперативным характером планирования. Наиболее оптимальный вариант — фиксированный годовой бюджет с описанием методики его корректировки, которая проводится поквартально с целью уточнения и детализации годового плана.