Внутренние и внешние кадровые источники

Внутренние источники привлечения кандидатов

К наиболее распространенным методам внутреннего поиска можно отнести:
- объявления во внутренних СМИ (газетах предприятия, стендах, информационных листах, локальном интернет - сайте);
- распространение информации через руководителей подразделений;
- объявление о конкурсе на общем собрании сотрудников компании;
- личные связи сотрудников, рекомендации.

Преимущество привлечения своих работников заключается в:
- возможности планирования этого процесса;
- низких затратах;
- сохранении прежнего уровня оплаты (работникам со стороны нужно платить больше);
- предоставлении людям перспектив служебного роста;
- хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);
- ослаблении текучести кадров;
- облегчении адаптации к новым условиям и требованиям, легкости интеграции в коллектив;
- обеспечении «прозрачности» кадровой политики;
- возможности целенаправленного повышения квалификации.

В целом внутренние кадровые источники считаются более предпочтительными, но они тоже имеют свои недостатки:
- ограничивает выбор места приложения труда;
- требует дополнительных затрат на переобучение;
- приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции;
- позволяет продвигать «нужных людей»;
- снижает активность оставшихся «за бортом»;
- сохраняет общую потребность в кадрах.

Внутренний найм часто используется при подборе менеджеров среднего звена.

Большинство российских организаций при удовлетворении количественной и качественной потребности в кадрах использует преимущественно внешний рекрутинг, хотя в последнее время, крупные холдинги, создают собственные учебные центры с целью заполнения вакансий именно за счет внутреннего рекрутинга, тем самым повышая лояльность персонала к своим работодателям.

Как было сказано выше, набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения кадровых вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается. В некоторых организациях, прежде чем начинать набор работников с помощью внешних источников, администрация предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих на вакантные должности. Данный метод не требует значительных финансовых затрат, а также проведения специальных мероприятий по адаптации сотрудника в организации. Вместе с тем отделы, как правило, сопротивляются тому, чтобы у них забирали лучших сотрудников, да и внутриорганизационные возможности ограничены, и в организации просто может не оказаться нужных людей. Кроме того, используя постоянно этот метод, организация лишается возможности получить приток новых идей, взглядов, способов и методов работы, отличных от принятых в организации.

Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, то можно использовать любой из следующих способов: неформальный поиск; использование списка квалифицированных сотрудников; использование объявлений.

Списки квалифицированных сотрудников. В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности. Как пример можно взять компанию Кока-Кола. В одном из отделений Компании в Нижнем Новгороде генеральный директор и менеджер отдела по работе с персоналом ввели подобные списки, в которых описывалась квалификация сотрудников, их способности, личностные характеристики, а также возможное продвижение. Когда в центральном офисе, в Москве, появлялась вакансия, то прежде всего рассматривали кандидатов из регионов, на основе данных списков.

Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях. Данный метод включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указывается название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Общественное согласие сотрудников только способствует изданию подобных бюллетеней. Помимо этого публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам (если речь заходит о дискриминации сотрудников) и сохранять «открытую» систему привлечения персонала.

Например, целесообразно использовать при внутреннем найме следующие методы:
- обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
- опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводится отбор на должность (например, при - - одинаковой квалификации работников, предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии);
- опубликовать все требования, предъявляемые к работнику;
- распространить достаточное количество бланков заявлений;
- проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Внешние источники кандидатов

К числу наиболее популярных методов внешнего поиска относятся:
- кандидаты, самостоятельно пришедшие в компанию;
- объявления в СМИ (ТВ, радио, прессе, Интернете);
- учебные заведения (вузы, техникумы, курсы и т.п.);
- службы занятости (биржи труда);
- агентства по трудоустройству (оплата услуг кандидатом);
- рекрутинговые агентства (рекрутинг, прямой поиск);
- резюме кандидатов из открытых источников (газеты, Интернет).

Преимуществами найма со стороны считаются:
- сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;
- появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;
- снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей; меньшие затраты на обучение.

В целом, приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или требуются свободные от консерватизма «свежие люди». В то же время нельзя принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

К недостаткам такой формы относят:
- большие затраты;
- рост текучести, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами;
- высокая степень риска из-за неизвестности человека;
- плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Внешний найм более пригоден для укомплектования низовых и высших должностей.

Источник: 
Монина Г.Б., Психология управления персоналом
Темы: 
Чтобы оставить комментарий или обсудить материал на форуме, необходимо зарегистрироваться или войти.