Социальное управление: уровни, принципы, процесс и стили

Социальное управление — это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.

По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсюда понятна необходимость выделения управленческой деятельности. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей. Отсюда следует, что самих руководителей надо структурировать, причем такое структурирование будет иметь как горизонтальный (расстановка руководителей родственных подразделений), так и вертикальный характер (расстановка руководителей по уровням) (схема 11.1).

Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления. Вне зависимости от уровней управления руководителей традиционно делят на три категории. Т. Парсонс рассмотрел эти категории руководителей с точки зрения функций, выполняемых ими в организации:

• на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов;
• на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
• на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу) (схема 11.2).

Кроме того, весь управленческий персонал подразделяется следующим образом.

Руководители низового звена. Это операционные, первичные начальники, непосредственные руководители работников, исполнителей (мастер, завотделением, завкафедрой, командир отделения). Это большая часть руководителей. Характерная особенность их труда — напряженность и частая смена действий. Период реализации решений — короткий, обычно около двух недель. Направленность их деятельности — на подчиненных; в меньшей степени — на общение с равными себе, еще менее — с вышестоящим начальником.

Руководители среднего звена. Они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. За последнее время во всех организациях роль этого звена значительно возросла; выросло и количество управленцев среднего звена. В некоторых организациях руководителей среднего звена подразделяют на:

•  верхний уровень среднего звена;
• нижний уровень среднего звена.

Руководители верхнего звена. Таким образом, образуется четырехзвенная схема управления. Практика показывает, что для эффективной реализации решений следует иметь не более трех-четырех уровней управления. Поэтому в больших и сверхбольших организациях приходится составлять сложные схемы управления, ставить отдельные задачи самостоятельным звеньям.

Все роли Минцберг дифференцирует по трем категориям.

•  Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1, 2, 3).
• Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра обработки информации (см. роли 4, 5, 6).
• Роли, связанные с принятием решений являются следствием первых двух категорий ролей (см. роли 7, 8, 9, 10).

Функции или роли управленцев по Г. Минцбергу.

1. Главный руководитель, символический глава организации.
2. Лидер, ответственный за мотивацию, стимулирование.
3. Связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации.
4. Приемник информации — выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, использует ее в интересах дела.
5. Распространитель информации. Передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию.
6. Представитель. Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации.
7. Предприниматель. Изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты.
8. Устраняющий нарушения. Корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации.
9. Распределитель ресурсов.
10. Ведущий переговоры.

Принципы управления по А. Файолю.

1. Разделение труда. Каждый выполняет свое дело и делает его профессионально.
2. Полномочия и ответственность, т. е. где полномочия, там и ответственность.
3. Дисциплина. Послушание и уважение к соглашениям между руководством и работником. Справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие. Каждый работник получает приказы и подчиняется только одному начальнику.
5. Единство направления. Каждое подразделение должно иметь один план и одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата.
8. Централизация, понимания как пропорция с децентрализацией.
9. Скалярная цепь, т. е. единый управляющий сигнала от высшего руководителя до руководителя низового звена.
10. Порядок: все на своем месте.
11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Отсутствие текучести кадров: нужны те, кто держится за свое место, пусть он менее талантлив.
13. Инициатива. Разработка плана и обеспечение его реализации.
14. Корпоративный дух. Союз управляющих и управляемых как результат гармоничной работы.

Эти принципы и составляют основу классической школы управления.

Управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать не только как совокупности взаимосвязанных ролей, но и как процесс, заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации таких управленческих функций, как планирование, организация труда, его мотивация и контроль. В этом случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью (схема 11.5).

Американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых хоторнских экспериментов (на заводе «Уэстерн Электрик» в пригороде Чикаго Хоторне) обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда ведут к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия исполнителей, порой превосходили усилия руководителей, работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны отстающих членов бригады, чем на улучшение условий труда. Производительность не росла, когда отстающие члены бригады считали, что передовикам не следует выкладываться до конца, чтобы не пострадала зарплата остальных. Наоборот, производительность росла просто оттого, что члены бригады знали, что участвуют в эксперименте. В то же время на производительность труда почти не влияли такие стимулы научной школы управления, как изменение периодичности перерывов, освещенности рабочего места и др. С исследований Э. Мэйо берет начало другая парадигма в теории управления — школа «человеческих отношений», которая во главу угла ставит не техническое совершенствование производства (хотя, разумеется, не снимает его со счета), а мотивацию каждого работника. В дальнейшем исследования А. Маслоу помогли глубже понять и оценить значение «человеческого» фактора. А. Маслоу создал так называемую иерархию, т. е. вертикальное соответствие человеческих потребностей, которое показывает последовательность возникновения следующих нужд при удовлетворении предыдущих (схема 11.6).

Потребности, особенно более высокого уровня, не удовлетворяются только с помощью денег и улучшения условий труда. Каждому человеку необходимы признание его успехов и заслуг, определенная среда общения, способствующая реализации его творческих устремлений. Чем лучше удовлетворены первичные материальные запросы, тем более нуждаются люди в реализации высших потребностей.

С точки зрения школы человеческих отношений мотивация труда должна включать не только материальные, но и моральные стимулы: признание авторитета ведущих рабочих, консультации с ними, непосредственное общение начальников с исполнителями, демократизацию стиля управления и вообще отношений в организациях.

• Авторитарный стиль означает единоличную власть руководителя, которая определяет все стратегии группы, не делегируя полномочий управляемым.
• Демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними.
• Либеральный стиль оставляет минимальное участие руководителя в управлении, при этом группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались выполнения большего объема работы, чем демократичные. Но при этом наблюдались низкая мотивация в работе, меньшая оригинальность в манерах, пониженное дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность (как к руководителю, так и к другим членам группы), тревожность и одновременно более зависимое и покорное поведение.

При либеральном руководстве по сравнению с демократическим объем работ еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше элементов игры. При опросах руководимых ими выражалось предпочтение демократическому руководителю.

Предпосылки авторитарного руководства (теория «X»):

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Предпосылки демократического руководства (теория «Y»):

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллект, даже среднего человека, используется лишь частично.

Более поздние исследования бихевиористов не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но полностью подтвердили точку зрения о том, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.

Отсюда следует, что демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня (принадлежность подчиненных к организации, осознание ее целей, их автономия и самовыражение). Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Более того, он предпочитает децентрализировать полномочия. Он приветствует активное участие в принятии решений, свободу в выполнении заданий подчиненными, определение собственных целей в соответствии с целями организации. Здесь характерен не жесткий контроль за процессом труда, а оценка по итогам работы (разумеется, при эффективном контроле). В этом случае большую часть проблем подчиненные решают самостоятельно. Руководитель же создает атмосферу открытости и доверия, при которой не стесняются обращаться за помощью. Этому служит двустороннее общение и направленная на людей роль руководителя. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать адекватную информацию и показывает, как искать альтернативные решения.

Теоретические посылки К. Левина и Д. Мак-Грегора находятся примерно в одной методической плоскости, а выделенные ими стили образуют так называемый автократическо-либеральный континуум стилей руководства (схема 11.9). Авторитарный руководитель считает, что увеличение его власти:

• минимизирует ошибки руководства;
•  увеличивает эффективность руководства;
• повышает качество работы.

Демократичный руководитель убежден, что ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, так как люди способны быстро перестроить работу и добиться повышения эффективности труда. Кроме того, этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников (схема 11.10).

Однако не всегда демократический стиль ведет к повышению эффективности труда. Следует помнить, что участие работников в принятии решений, снижение контроля, делегирование полномочий порой снижают эффективность работы.

Американский социальный психолог Р. Лайкерт (1961) классифицировал стили в зависимости от направленности деятельности руководителя (схема 11.11).

Руководитель, ориентированный на задачу, заботится о постановке цели, разработке системы вознаграждений, повышении эффективности работы и качества продукции (классический пример — Ф. Тейлор).

Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а рост эффективности он осуществляет через совершенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он избегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.

• Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства. Здесь руководитель — автократ. Его стиль руководства ближе всего к стилю теории «X».
• Благосклонно-авторитарный стиль. Руководитель — благосклонный автократ; он разрешает подчиненным принимать участие в некоторых решениях. Мотивация создается вознаграждением, лишь иногда — наказанием.
• Консультативно-демократический стиль. Руководитель оказывает значительное, но неполное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».
• Демократический стиль руководства. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные. Общение двустороннее. Этот стиль адекватно описывает теория «Y». Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления.