Реорганизация организации

Реорганизация организации — это метод изменения существующей организации в целом, ее частей или элементов для получения других качеств. Так как существующая организация представляет собой узел, сплав формального и неформального, то осуществить реорганизацию — значит изменить в организации в той или иной степени формальное и неформальное соотношение между ними.

В зависимости от степени (глубины) реорганизации различают:

  • элементную (незначительную) реорганизацию, когда реорганизуется один или несколько элементов организации. Например, изменение форм документов;
  • частичную реорганизацию, когда реорганизуется одна или ряд частей организации. Например: слияние или разъединение секторов, отделов; реорганизация какой-либо функциональной системы — складского хозяйства, справочно-информационной службы и т.д.;
  • полную реорганизацию, когда происходит коренная перестройка работы организации, ее экономических, организационных и технических сторон деятельности. Например, реорганизация министерства, комитета, управления, ЦСО и др.

В результате реорганизации организации должна появиться организация с признаками, отличными от прежней организации, т.е. качество организации должно улучшиться. Если этого не происходит, значит реорганизация не удалась.

Сложным вопросом был и остается учет и своего рода управление «силами инерции», которые препятствуют проведению мероприятий по реорганизации.

К «силам инерции» относятся:

  • привычки и стереотипы работников;
  • боязнь изменений;
  • опасение за свою должность;
  • нежелание менять профиль работы;
  • стремление сохранить существующие права, обязанности и ответственность.

В «силах инерции» переплетаются, действуют и противодействуют материальные, социальные и организационные интересы.

С точки зрения управления «силами инерции» можно систематизировать и выделить четыре ситуации по соотношению двух составляющих — степень самостоятельности руководителей подразделений и степень действия стимулов, побуждающих или не побуждающих их к реорганизации.
1-я ситуация. При всей благоприятности данной ситуации ей присущ один недостаток: она является также очень благоприятной для проведения частых реорганизаций или «реорганизаций ради реорганизаций», которые лихорадят организацию, не дают ей стабилизироваться. У руководителя может появиться увлечение реорганизациями, которые становятся профессиональной болезнью.
2-я ситуация. Считается самой неблагоприятной из всех ситуаций для проведения реорганизации. Если не принимать во внимание данную ситуацию, то, как показывает практика, реорганизация будет иметь формальный характер или видимость реорганизации.
3-я ситуация. Труднее создать стимулы к реорганизации, нежели повысить самостоятельность руководителя. Увеличив объем прав руководителя, возможно «перевести» данную ситуацию в разряд очень благоприятных ситуаций.
4-я ситуация. У руководителя имеются необходимые права для проведения реорганизации, но отсутствуют стимулы. Выход нужно искать, очевидно, в создании необходимых стимулов.

Источник: 
Комаров Е.И.,Менеджмент социальной работы
Материалы по теме
Управление конфликтом в организации
Козлов В.В., Козлова А.А., Конфликт - участвовать или создавать
Трансформация организаций
Лапыгин Ю.Н., Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании
Концепция организационной культуры
Бурганова Л.А. - Теория управления (Высшее образование) - 2009
Патологии в строении организации
Пригожин. Методы развития организации
Классификация групп в организации
Евтихов О.В., Управление персоналом организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 297 с...
Международные организации как инструменты внешней политики государств
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть 2. Уровни, технологии,...
Необходимость создания международных экономических организаций
Щербанин Ю.А., Мировая экономика
Причины сопротивления инновациям в организации
Фролов С.С., Социология организаций
Оставить комментарий