Реорганизация организации — это метод изменения существующей организации в целом, ее частей или элементов для получения других качеств. Так как существующая организация представляет собой узел, сплав формального и неформального, то осуществить реорганизацию — значит изменить в организации в той или иной степени формальное и неформальное соотношение между ними.
В зависимости от степени (глубины) реорганизации различают:
- элементную (незначительную) реорганизацию, когда реорганизуется один или несколько элементов организации. Например, изменение форм документов;
- частичную реорганизацию, когда реорганизуется одна или ряд частей организации. Например: слияние или разъединение секторов, отделов; реорганизация какой-либо функциональной системы — складского хозяйства, справочно-информационной службы и т.д.;
- полную реорганизацию, когда происходит коренная перестройка работы организации, ее экономических, организационных и технических сторон деятельности. Например, реорганизация министерства, комитета, управления, ЦСО и др.
В результате реорганизации организации должна появиться организация с признаками, отличными от прежней организации, т.е. качество организации должно улучшиться. Если этого не происходит, значит реорганизация не удалась.
Сложным вопросом был и остается учет и своего рода управление «силами инерции», которые препятствуют проведению мероприятий по реорганизации.
К «силам инерции» относятся:
- привычки и стереотипы работников;
- боязнь изменений;
- опасение за свою должность;
- нежелание менять профиль работы;
- стремление сохранить существующие права, обязанности и ответственность.
В «силах инерции» переплетаются, действуют и противодействуют материальные, социальные и организационные интересы.
С точки зрения управления «силами инерции» можно систематизировать и выделить четыре ситуации по соотношению двух составляющих — степень самостоятельности руководителей подразделений и степень действия стимулов, побуждающих или не побуждающих их к реорганизации.
1-я ситуация. При всей благоприятности данной ситуации ей присущ один недостаток: она является также очень благоприятной для проведения частых реорганизаций или «реорганизаций ради реорганизаций», которые лихорадят организацию, не дают ей стабилизироваться. У руководителя может появиться увлечение реорганизациями, которые становятся профессиональной болезнью.
2-я ситуация. Считается самой неблагоприятной из всех ситуаций для проведения реорганизации. Если не принимать во внимание данную ситуацию, то, как показывает практика, реорганизация будет иметь формальный характер или видимость реорганизации.
3-я ситуация. Труднее создать стимулы к реорганизации, нежели повысить самостоятельность руководителя. Увеличив объем прав руководителя, возможно «перевести» данную ситуацию в разряд очень благоприятных ситуаций.
4-я ситуация. У руководителя имеются необходимые права для проведения реорганизации, но отсутствуют стимулы. Выход нужно искать, очевидно, в создании необходимых стимулов.