Разрешение конфликтов, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для разрешения конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне — только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы разрешить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.
Для менеджера власть чаще всего — это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.
Пример разрешение конфликта
В одной из организаций руководителем был назначен бывший заместитель директора. В процессе предыдущей деятельности у него сложились неприязненные отношения с некоторыми сотрудниками. При этом он искренне был убежден в том, что они являются плохими работниками. Став руководителем, он решил от них избавиться и уволил без должного соблюдения законодательства нескольких сотрудников. Однако те обратились в суд, и начались судебные разбирательства. Сотрудников восстановили на работе, а в коллективе возросла напряженность. Характерно, что руководитель, обратившись за помощью к конфликтологу, считал, что лучшим выходом из создавшейся в организации конфликтной обстановки является изгнание из коллектива недобросовестных работников, и думал, что конфликтолог поможет ему довести дело увольнения их до логического конца.
Только после работы с конфликтологом он осознал, что его личная неприязнь к этим работникам мешает ему объективно оценивать их служебную деятельность и не дает возможности найти эффективные способы управления конфликтной ситуацией. В результате он стал задавать конфликтологу совсем другие вопросы: «Что бы Вы посоветовали сделать, чтобы урегулировать отношения?», «Как перестроить организацию работы?» и т. д.
Существуют вообще два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. X. Корнелиус и Ш. Фэйр указывают следующие различия между ними
Манипулирование
- В большинстве случаев исход желателен для влияющего
- Часто исход не желателен для объекта влияния
- Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается
- Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора
Влияние
- Исход может не затрагивать интересы влияющего
- Учитывается согласие или его отсутствие у другого
- Объекту влияния предоставляется вся информация
- Объекту влияния дается свобода выбора
Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние. Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.
В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:
Начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;
- приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;
- предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;
- разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.
Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.
Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего — предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.