Процесс оценки персонала организации

Структура процесса оценки персонала

Любой проект в области управления персоналом, вне зависимости от того, к какой области он относится — приему на работу, обучению, аттестации — должен осуществляться на основании одного и того же алгоритма процесса разработки и развития проекта, пример которого изображен на рис. 5.1

Процесс оценки персонала нужно структурировать точно так же, как и любой другой процесс в организации. Схематично процесс оценки можно описать следующим образом (рис. 5.2).

Некоторые компании совершают следующую ошибку: они пытаются провести оценку персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые оказываются бесполезными.

Цели оценки персонала

При формировании цели оценки персонала, для формирования правильного понимания места предстоящей оценки персонала в системе управленческих действий, рекомендуется ответить на ряд описательных вопросов.

  1.  
  2. Каких результатов мы ожидаем от проведения оценки персонала?
  3. Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять?
  4. Проводилась ли в компании оценка персонала ранее?
  5. Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения оценки персонала?
  6. Если ранее оценка персонала проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?
  7. Не противоречит ли оценка персонала нашей организационной культуре?
  8. Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально?
  9. Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим оценку персонала, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата, и к каким изменениям это приведет впоследствии?
  10. Достаточно ли у нас данных для проведения оценки персонала?
  11. Существуют ли стандарты выполнения работы?
  12. Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте?
  13. Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?
  14. Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?
  15. Умеют ли наши руководители проводить оценку персонала?
  16. Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?
  17. Какой реакции персонала на предстоящую оценку персонала мы ожидаем?
  18. Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение?
  19. Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения оценки персонала?

Оценка персонала не является самоцелью, т.е. организация не должна проводить оценку персонала ради самой оценки. Целью ее проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Оценка персонала имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимального использования экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности (табл. 5.1).

Основными задачами оценки персонала, как правило, являются:

  • определение соответствия работника занимаемой должности;
  • выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
  • стимулирование роста постоянной компетенции работников организации;
  • создание резерва кадров на выдвижение;
  • определение необходимости повышения квалификации работников;
  • внесение предложений и рекомендаций о перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также переводе на более или менее квалифицированную работу.

Проведение оценки персонала

Оценке персонала должна предшествовать необходимая подготовительная работа, которая состоит из следующих этапов:

  1. организации разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки персонала;
  2. разработки и утверждения графика и конкретных сроков проведения оценки персонала;
  3. определения и утверждения состава аттестационной комиссии;
  4. подготовки необходимых документов на аттестуемых работников.

Важным и ответственным этапом подготовки к проведению оценки персонала является информационно-разъяснительная работа среди работников организации, подлежащих оценке. Руководитель организации, специалисты отдела кадров, руководители структурных подразделений, члены аттестационной комиссии должны разъяснить каждому оцениваемому работнику цель и порядок проведения оценки персонала, информировать его о конкретных сроках ее проведения, а также о возможных кадровых решениях по результатам аттестации.

Как правило, график проведения оценки персонала разрабатывается кадровой службой (отделом кадров) организации и утверждается руководителем организации.

В графике указывается наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество и должность; дата проведения оценки персонала и дата сдачи необходимых документов на аттестуемого работника (представлений, служебных характеристик, отзывов и т.п.) в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц.

В ходе подготовки к оценке персонала руководителем организации, в которой производится аттестация, издается приказ, в котором определяются конкретные сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих оценке персонала, утверждается состав аттестационной комиссии и график проведения оценки персонала, а также даются задания руководителям структурных подразделений, определенным специалистам (юристу, специалисту по кадрам и др.) по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов оценки персонала.

При проведении аттестации, не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации, в аттестационную комиссию должна быть представлена характеристика на каждого работника, подлежащего аттестации. При проведении оценки персонала в другой форме сроки и форма подачи документов определяются локальными нормативными актами.

Как правило, характеристика составляется непосредственным руководителем аттестуемого работника (руководителем структурного подразделения). Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств сотрудника, результатов его служебной деятельности за период, предшествующий оценке персонала, выполнения сотрудником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, индивидуальных способностей работника; мнение руководителя, представившего характеристику, о соответствии сотрудника занимаемой должности.

При последующих оценках персонала в аттестационную комиссию должен быть представлен также аттестационный лист.

Обратим внимание на то, что работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели (за неделю — для федеральных госслужащих) до начала аттестации, ознакомлен с подготовленными на него материалами, в том числе и характеристикой.

В случае его несогласия с представленной характеристикой аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, а также соответствующее заявление о своем несогласии с данной на него характеристикой.

Также, при проведении оценки персонала, прежде чем начать разработку программы, убедитесь в том, что:

  1. у Вас есть поддержка для осуществления программы;
  2. есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне

необходима для успешного осуществления программы. Она определит, станет ли Ваша программа действительной оценкой сотрудников или просто формальной бумажной работой.

Открытые каналы коммуникации на всех уровнях компании необходимы для того, чтобы все понимали цели и пользу программы предстоящей оценки персонала. Отрицательное отношение к программе может свести ее на нет еще до начала непосредственного осуществления аттестации.

Из всего многообразия методов надо выбрать именно те, которые подходят для нашей организации, и которые мы в состоянии реализовать. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег. Чем лучше мы поработали на предыдущем этапе, тем легче нам будет сейчас найти свою дорогу.

После того как мы определились, зачем и как проводить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы аттестации и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных организациях, где налицо проблемы взаимодействия службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации, что сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой.

Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать. Тому, кто отвечает за оценку персонала (как правило, это директор по персоналу), не придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и уговаривать.

Оценка затрат для организации также представляется достаточно важной. Очевидные затраты — это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и временные затраты.

Так как оценка персонала проходит в рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время оценки персонала сотрудники не занимались основной производственной деятельностью, следовательно, имеем недополученную прибыль. Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле «затраты на подготовку и проведение аттестации»:

где:
ti — время, затраченное i-м работником на подготовку к аттестации;
zi — зарплата i-ro сотрудника в час;
tj — время на аттестацию j-ro сотрудника;
zj — зарплата j-ro сотрудника в час;
zjk — зарплата k-го сотрудника в час, участвующего в аттестации j-ro сотрудника;
Dорг —затраты на орграсходы;
Dнп — недополученная прибыль;
К — расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.

Когда составлен план организационно-технических мероприятий, надо еще раз соотнести его с целью. Впрочем, если предыдущие этапы выполнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что мы выявим несоответствие усилий и ожидаемого результата. Однако, если такое все-таки произошло, лучше пересмотреть методы и подходы до того, как мы начали действовать. Любой человек бизнеса знает, что чем раньше внести коррективы в не очень удачный проект, тем меньше затрат пропадет впустую.

Основная тяжесть приходится на подготовку, таким образом, чем лучше подготовка, тем легче проведение. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью, поскольку его проведение требует высокой подготовленности и существенного времени на проведение и анализ его результатов.

Подведение итогов оценки персонала

Обычно аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:

  • может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;
  • в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;
  • необходимость обучения и повышения квалификации;
  • кадровые перемещения;
  • вопросы заработной платы.

Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации.

Именно поэтому перечень итогов проведенной оценки изначально не предполагает совпадения с перечнем итогов аттестации, что, тем не менее, наблюдается на практике.

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов. Характеристики успешной оценки персонала:

  • она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге;
  • это составная часть системы управления персоналом;
  • руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор;
  • она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

Анализ результатов оценки персонала дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали.

Для конкретного работника мы можем по результатам оценки персонала делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Так же мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности, нормы охраны труда.

Проанализировав заполненные аттестационные формы, мы получаем объективное представление об управленческой компетенции наших менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе оценки персонала так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных организаций, в которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку данных или вообще внедрить частичную электронную оценку персонала.

Не менее важно по итогам оценки персонала разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если мы проводили оценку персонала для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Приведем пример из практики.
Результат работы сотрудников подразделения X был ниже ожидаемого уровня. Среди причин, наиболее часто упоминавшихся в процессе оценки персонала, была плохая работа компьютерной системы (недочет обслуживающего подразделения). План действий: пригласить специалиста, который наладит компьютерную систему. Кроме того, у сотрудников А, Б, В отмечается недостаточное знание иностранного языка, что мешает им работать с документами (недочет при приеме на работу.) План действий: направить сотрудников на обучение. Сотрудник Г получил очень высокие оценки за помощь коллегам и разъяснение им сложных вопросов. План действий: назначить Г куратором новых сотрудников. Сотрудник Д отмечен как постоянный нарушитель дисциплины, на собеседовании согласился с негативной оценкой начальника. План действий: контролировать соблюдение дисциплины и в случае повторных нарушений принять меры дисциплинарного характера. Сотрудник Е получил по всем критериям оценки «выше среднего». В настоящее время вакантно место руководителя подразделения Y. План действий: рассмотреть кандидатуру Е на должность руководителя подразделения Y.

Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

Источник: 
Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала
Чтобы оставить комментарий, необходимо зарегистрироваться или войти.