Принципы KPI

Понятие KPI изначально является приемником метода управления по целям (Management by Objectives), который впервые предложил Питер Друкер в 1950-х гг. Но по-настоящему метод начал активно развиваться с середины 70-х гг. Одной из многочисленных трактовок Management by Objectives можно считать использование целевых матриц, включающих показатели, стандарты SMART. Практика вносила свои коррективы: не все, что было предложено, оказалось пригодным для практического использования, появлялись разные версии «управления по целям».

Наиболее устоявшаяся версия МВО, которая распространена сегодня — управление через KPI, система KPI — сути это не меняет. Показатели эффективности для руководителей и сотрудников — KPI (Key Performance Indicator) — прежде всего, являются инструментом мотивации и, конечно, направлены на достижение целей компании.

Проще говоря, гипотетически, выполнение всех показателей (всеми сотрудниками) на 100% должно обеспечить достижение целей компании на 100%.

Пожалуй, уже сложилось устойчивое понимание того, чем необходимо руководствоваться при внедрении системы KPI:

  • целевые показатели разрабатываются (декомпозируются) «сверху-вниз»;
  • в первую очередь должны быть сформулированы цели компании, цели подразделений, и лишь затем — KPI для руководителей и сотрудников;
  • количество показателей («целей») должно быть не более пяти;
  • от выполнения KPI зависит премиальная часть заработной платы;
  • соотношение переменной (по результатам KPI) и постоянной частей ФОТ зависит от степени мотивации (сотрудника) на достижение цели;
  • если сотрудник компании не замотивирован на выполнение KPI, значит нужна корректировка KPI для этого сотрудника;
  • целевые показатели для компании и KPI сотрудников должны быть соотносимы (сбалансированы) на каждый период;
  • с определенной периодичностью KPI необходимо пересматривать.

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator) заключается в построении «дерева целей» (иначе — «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника), и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разным, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель — «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин.

А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI — задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть, по сути, всей организации.

Как пример рассмотрим использование этого метода для службы управления персоналом.

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR-службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

  • текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
  • трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
  • аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
  • число прошедших обучение в отчетный период;
  • состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов; производительность труда;
  • укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI's:

  1. управление производительностью труда;
  2. снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;
  3. укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;
  4. снижение текучести;
  5. выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов.
Текучесть персонала (удельный вес — 3):

  • стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес - 1);
  • общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес — 3); величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес - 1);
  • время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес — 3);
  • срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес — 2).

Рекрутмент (удельный вес — 3):

  • вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес — 2);
  • прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес — 4);
  • удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес — 1);
  • процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес — 1);
  • финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес — 3).

Обучение и развитие персонала (удельный вес — 1):

  • возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес — 4);
  • возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес — 2).

Важные моменты
Для эффективного внедрения системы KPI в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:

  1. успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);
  2. система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.
Источник: 
Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала
Чтобы оставить комментарий или обсудить материал на форуме, необходимо зарегистрироваться или войти.