Преодоление сопротивления изменениям

Обычно, определяя отношение персонала к изменениям, менеджеры делят его на три категории — сторонников, буферную или среднюю группу и противников. Таким образом, получается «поле отношения».

Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие вопросы:

  1. Чем привлекают намеченные изменения своих сторонников?
  2. Почему часть работников выражает свое отношение к изменениям как частично «да» и частично «нет»?
  3. Чем мотивируют свое сопротивление противники изменений?

Только получив конкретные ответы на данные вопросы, мы можем обработать и систематизировать информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.

Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники.

Плюсы:

  1. изменения пользуются поддержкой большинства;
  2. помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и т.д.;
  3. при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам;
  4. возможности распространения изменений на буферную группу.

Минусы:

  1. если изменения проводятся «тяп-ляп», ради какой-то мисс «Галочки», то все плюсы превращаются в свою противоположность.

При использовании этой тактики проводят периодические «замеры» отношения к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления подвижек. В последующем изменения охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно «дожимают» и этот «лагерь».

Тактика изменений, начиная одновременно с подразделений, большинство сотрудников которых относятся к сторонникам и буферникам.

Плюсы:

  1. те же, что и в предыдущей тактике;
  2. возможность выявления причин сопротивления изменениям среди сотрудников буферной группы;
  3. выработка средств и их использование для преодоления сопротивления в буферной группе.

Минусы:

  1. тот же минус, что и в предыдущей тактике;
  2. большая трудоемкость реализации тактики.

Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для обороны своих позиций. Самое распространенное средство обороны — «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в «песке» неприятия и отторжения. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа «изменения по ходу изменений» —ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.

Один из ключевых моментов в сопротивлении — интересы людей.

Если соотнести противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:

  • Противники — это самые сильные «охранники» своих интересов;
  • Буферники не прочь попробовать новое, поступиться своими интересами;
  • Сторонники наиболее легко расстаются с прежним и легки на подъем, их интерес — в переходе от одного состояния, которое их не вполне устраивало, к другому.

Используя систему координат, попробуем обозначить «точки интересов».

Чем больше человек отстаивает (явно или скрытно) свои интересы, тем больше он сопротивляется изменениям (точка «А»).

Чем меньше работник склонен отстаивать свои интересы, «цепляться» за них, тем больше он «за» изменения (точка «В»).

Средняя степень отстаивания интересов и сопротивления изменениям — точка «Б».

Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений — учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и «выиграют» при изменениях.

Ключевые слова: Кадры
Источник: Комаров Е.И.,Менеджмент социальной работы
Материалы по теме
Кадровая психодиагностика. Определение, история развития
Психологическая диагностика в управлении персоналом: Учебное пособие для сотрудников...
Организация и персонал
Пригожин. Методы развития организации
Концепция стимулирования персонала
Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с...
Содержание кадровой работы
Щекин Г.В., Социальная теория и кадровая политика
Повышение квалификации кадров
Егоршин А. П., Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. -Н. Новгород:...
Методы и приемы адаптации персонала
Викулина О.В., Теория и практика психологии управления
Количественные методы оценки персонала
Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала
Цели системы оценки персонала в организации
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации
Комментарии
Материал еще никто не прокомментировал. Станьте первым, кто это сделает!
Оставить комментарий