Для эффективного прогнозирования персонала руководство должно учитывать естественную динамику: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. д. Отдел персонала должен выявлять эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.
Существуют различные методы прогнозирования и планирования потребности в персонале, которые используются в практике кадрового менеджмента. Наиболее простым методом планирования служит экстраполяция - перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, повышение производительности труда, повышение цен и т.д.
Для определения потребности в человеческих ресурсах можно прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут выступать руководители подразделений, а отдел персонала собирает, обрабатывает и анализирует эти данные. Преимущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт делают план более реалистичным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоемкостью его реализации, а также субъективностью суждений линейных руководителей.
Еще один метод - компьютерное моделирование, которое позволяет одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.
На практике также часто используются такие методы, как управленческая оценка и анализ коэффициентов.
Управленческая оценка, по Армстронгу (1988 г), является наиболее часто используемым методом оценки потребностей маленьких организаций в трудовых ресурсах. Метод предполагает, что управляющие обладают суммой знаний, касающихся будущей направленности организации и требует от них анализировать направление ее развития и принимать решения по вопросу, какое количество работников в этом случае может потребоваться. Как отмечает Армстронг, координация может осуществляться снизу вверх или сверху вниз. В координации по принципу снизу вверх мастера/линейные управляющие первого уровня представляют оценки и предложения старшему руководству. В случае координации по принципу сверху вниз высшее руководство может подготовить руководство по планированию для отдельных подразделений, сосредоточивая внимание на будущей направленности. В дальнейшем это поможет организации готовить свои прогнозы.
Анализ коэффициентов включает использование динамики коэффициентов для того, чтобы определить будущие потребности в трудовых ресурсах. Например, производственный отдел имеет 10 операторов и производит ежегодно 10000 приборов. В настоящее время он желает повысить объем выпуска до 20000 единиц в год. При использовании анализа коэффициентов, основанной на информации предыдущих периодов, такой шаг потребует удвоения людских ресурсов. Ясно, что подобный метод полезен лишь в том случае, если информация, на основе которой рассчитывается коэффициент, точна и своевременна.
Инвентаризация квалификаций.
Инвентаризация квалификаций - сбор информации относительно квалификаций сотрудников. Квалификация - это особенности сотрудника, связанные с выполнением более узкого круга функций в пределах своей профессии. Целью сбора информации относительно квалификаций сотрудников является оценка руководства качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Аи Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Аи Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
Диаграмма замен. Диаграммы замен включают в себя информацию о квалификации служащих. В виде досье информация собирается на каждого служащего и регистрируется про запас. Данная информация включает в себя: уровень образования, пройденное обучение, этапы развития карьеры, владение иностранными языками, важные навыки, интересы и хобби. Эта информация может использоваться для того, чтобы определить, какие из имеющихся служащих могут соответствовать предполагаемым должностным позициям.
Пирамида продуктивной вербовки.
Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Как показано на рис.1., пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. В данном примере компания знает, что в следующем году ей нужно 50 новых бухгалтеров. По опыту известно, что отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят, составляет 2 к 1. Также фирма знает, что отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение, будет 3 к 2, в то время как отношение между кандидатами, приглашенными на собеседование, и кандидатами, пришедшими на него, составляет 4 к 3. Кроме того, отношение между найденными кандидатами и приглашенными составляет б к 1. Другими словами, из шести человек, узнающих из рекламы в колледже или из других источников информацию о вакансии, только один получает приглашение на собеседование. Зная это соотношение, фирма может определить, что для того, чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо заинтересовать 1200 человек. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 человек из приглашенных. Из них 100 получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята.
50 - Новые работники
100 - Получившие предложения (2:1)
150 - Интервьюируемые кандидаты (3:2)
200 - Кандидаты приглашенные (4:3)
1200 - Заинтересовавшиеся люди (6:1)
