Модели кадрового менеджмента

Выделяют, как правило, три основные модели кадрового менеджмента:

1. менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX в. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3. менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его назначение — обеспечить организационную и профессиональную когерентность (согласованность) составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Таким образом, по мнению специалистов, современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой — на приоритете всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Английский профессор С. Лиз выделяет стратегические направления в работе с персоналом в зарубежных фирмах. Остановимся на них подробнее.

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки позиция многих фирм становится неконкурентоспособной по сравнению с Азией. Предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированные постоянные работники с социальными гарантиями («ядро») и малоквалифицированные сезонные работники без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферия»),
2. Работники —это ресурс, который должен быть максимально реализован. Признано, что главным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей и возможностей своих работников, поощрение их изобретательности, заинтересованности в труде, создание благоприятной обстановки в трудовых коллективах.
3. Зависимость стратегии управления персоналом от типа предприятия. Компания может использовать централизованную стратегию управления из единого центра (каскадная модель Чандлера) или децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера).
4. Развитие культуры организации: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь экстраординарных результатов благодаря деятельности «ординарных людей».
5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимального числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда и др.

Следует помнить, что управление персоналом — стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии: подбор персонала, исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, устранение причин для трудовых споров, создание спокойной обстановки на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

Использование моделей управленческого воздействия в работе с персоналом с учетом главных аспектов: влияние на работника и способы воздействия на него; процедура продвижения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель обеспечивает максимальный вклад человека.

Однако условия на площадках отечественных и западных компаний различны. Прежде всего это касается состояния финансов, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали. Этим проблемам у нас долгое время не уделялось должного внимания. Существенно различаются и стратегические направления деятельности.

Выделяют ряд принципов, направленных на формирование корпоративной культуры и всестороннего развития личности.

1. Человек — основа корпоративной культуры. Когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой к успеху.
2. Менеджмент для всех. Управление на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»),
3. Эффективность как критерий успеха организации заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимальной прибылью.
4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Проблемы из «мира чувств» (коммуникации, ценности, психологические отношения) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация).
5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личные качества, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации. Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.
7. Обучение — ключ к развитию и переменам, неотъемлемая часть жизненно важного процесса движения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества организации за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1. создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динаминным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению инициативности и уровня профессиональной самооценки;
2. обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников — залог успеха фирмы. В любом случае успешность зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои и сильные, и слабые стороны:

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников, который позволяет раскрыть секреты их мастерства (хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой);
• сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей (однако он является весьма трудоемким делом);
• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;
• комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт (который не всегда применим в рамках данной организации).

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направить развитие персонала в двух измерениях:

1. приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, отработанность механизмов принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);
2. овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

Стратегические направления: этот компонент раскрывает пути достижения целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо видеть ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации.