Методы аттестации персонала

При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения. У. Брэддик классифицирует все методы аттестации на три группы:

  • методы, ориентированные на оценку личности работника;
  • методы, ориентированные на оценку результатов работы;
  • методы, ориентированные на поведенческие реакции

Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим методы, которые наиболее часто используются в практике оценки персонала.

Рейтинговые методы аттестации

Наиболее распространенный и простой в использовании при аттестации - рейтинговый метод. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с заранее разработанной шкалой. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Виды аттестационных анкет могут выглядеть по-разному в зависимости от формы рейтинговых шкал. Приведем несколько примеров анкет оценки с использованием различных рейтинговых шкал. Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки.

Пример 1.
Графическая рейтинговая шкала

Пример 2. Оценка работы секретаря 

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные знания и умения сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Поведенческие рейтинговые шкалы BARS. Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS , включают в себя рейтинговые методы и оценку особенностей поведения работника на рабочем месте в различных ситуациях. В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в профессиональных ситуациях от желательного до крайне нежелательного. Приведем пример поведенческой рейтинговой шкалы.

Пример 3.
Поведенческая рейтинговая шкала, описывающая общение сотрудника с клиентом

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его целесообразно использовать для оценки тех видов работ, в которых очень важна оценка особенностей профессионального поведения и общения.

Психологические эффекты при рейтинговом оценивании
Рейтинговое сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено. Если руководитель использует при аттестации рейтинги, он должен учитывать психологические эффекты, которые могут снизить результаты применения данного метода. К подобным эффектам относят такие как:

  • эффект «ореола». Проявляется в том, что высокий рейтинг по одной характеристике (например, «дружелюбность»), будет оказывать влияние на оценку по другим характеристикам;
  • «центральная тенденция». Руководители предпочитают ставить подчиненным средние оценки, близкие к центру шкалы, избегая слишком высоких и слишком низких оценок; I
  • критичность/мягкость характера оценщика/руководителя. Особенности характера руководителя могут влиять на то, что некоторые руководители более склонны замечать недостатки и в целом низко оценивать подчиненных, а другие наоборот, стремятся не замечать недостатки;
  • предубежденность, стереотипность оценивания. Может проявляться в том, что руководители могут ставить более низкие оценки пожилым сотрудникам, женщинам, лицам других национальностей, работникам, которые в прошлом оценивались низко, хотя на данный момент имеют хорошие объективные показатели работы.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает деятельность (а не сотрудников) одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При использовании этого метода для анализа могут быть привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов - для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов - для бухгалтера и т. п.). При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.

Письменные методы аттестации

В данную группу методов включаются - эссе (характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика может использоваться как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Для написания характеристики отдел персонала разрабатывает структурированную аттестационную форму. Приведем пример подобной формы, которая может быть использована для аттестации.

Инструкция для руководителя:
Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факторов, как количество и качество работы, умение планировать работу, надежность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы считаете, что деятельность сотрудника значительно превышает требования или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.

Руководитель может также использовать метод критических ситуаций. Этот метод предполагает, что руководитель в течение отчетного периода наблюдает за поведением сотрудника и анализирует его поведение в профессионально-трудных ситуациях. Для использования данного метода отдел персонала разрабатывает форму для оценки критических ситуаций. Приведем пример подобной анкеты.

Аттестация с использованием метода критических ситуаций

Инструкция для руководителя: записывайте в соответствии с предложенной формой все профессионально-трудные ситуации 9позитивные и негативные), в которые был вовлечен работник.

Данный метод целесообразно использовать, если подчиненный находится в поле зрения руководителя. Специалист по аттестационным методам Борисова Е.А. считает, что данный метод целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока.

Наблюдение за поведением сотрудников. Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком. Данный метод ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. При реализации данного метода может быть использована определенная форма наблюдения за сотрудником. Примерный образец представлен в таблице

Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. При использовании экспертных оценок сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название «360 градусов-аттестация» При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Поэтому данный метод аттестации должны быть тщательно продуман специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т. д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.

Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предлагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, обращение учителя с учениками во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Источник: 
Монина Г.Б., Психология управления персоналом
Чтобы оставить комментарий или обсудить материал на форуме, необходимо зарегистрироваться или войти.