О ложных убеждениях
Встречались ли Вам уверенные в себе руководители любого уровня, которые работу с коллективом строят на следующих ложных убеждениях:
- Команда создается по одним и тем же принципам, будь то армия, предприятие или подворотня.
- Стравливать сотрудников друг с другом не грех – будут присматривать друг за другом и меньше воровать.
- Дураки предсказуемы и управляемы, инакомыслящие – опасны.
- Нужно поддерживать с сотрудниками личные отношения, как с членами семьи, чтобы держать их на коротком «поводке».
- Меньше знают – крепче спят.
- Запрет на высказывание собственного мнения и инновационных предложений – «не спорь»!
- Поддержание в коллективе эмоционального напряжения.
- Ты должен всем нравиться и показывать мне, что ты хоть чем-то занят.
- Любой сотрудник легко заменим – «все равно они ничего не делают».
- Всем все поровну независимо от результатов работы и соблюдения дисциплины.
- Ориентир сотрудников не на максимальную прибыль (чем выше доход приносишь Компании – тем выше твой доход), а на максимальную экономию за мизерную премию.
- Самоутверждаться за счет персонала не грех – меньше будут капризничать.
- Уважение другого человека иллюзия – все держится на страхе.
- Застолья по пятницам сплачивают коллектив, а кто не с нами – тот против нас.
- Хороший сотрудник тот, кто демонстрирует мне свою преданность. Если кто-то занят только работой – непонятно, что у него в голове?
- Грубость и ложь тоже не грех – пусть «зверьки» знают свое место.
- Замалчивание конфликтов – «лишь бы не вышло на поверхность».
Почему ложные убеждения не работают
Не одно из этих убеждений не приводит к ожидаемому результату:
- руководителя презирают за его непоследовательность,
- количество конфликтов и краж растет,
- процветают правила «где бы ни работать – лишь бы не работать», «для чего говорить правду, если начальник «покупается» на любую ложь» и «если от меня что-то скрывают – значит, есть, что скрывать»,
- поддержание иллюзии работы «пока вы делаете вид, что платите нам зарплату – мы будем делать вид, что работаем», «не высовывайся» и «все начальники сами знаете кто…».
- а латентные (скрытые) конфликты вообще способны разрушить любой коллектив.
Терминаторный менеджмент
Все это симптомы терминаторного менеджмента и, по мнению западных социологов, именно эта форма менеджмента в текущем веке будет процветать в нашей стране. Согласитесь, обидно оправдывать такие прогнозы. А Вам …? Кто такой терминаторный менеджер? Это руководитель, которым движет не мотивация на успех, а страх потерять бизнес или работу. Как Вы понимаете, эффективных сотрудников в команде терминаторного менеджера нет, а если они там случайно появляются, их немедленно «выживают» из коллектива, потому что «кругом враги». Доходы снижаются и страх потерять бизнес растет. Такой вот «День сурка» или «бег в колесе». Все как в библейском стихе: «Боящийся в страхе не совершен в любви». Перед теми, кто не хочет застревать в одном дне, встает вечный вопрос –
«Что делать»?
Команду строят на двух главных принципах:
- каждый сотрудник отвечает за результат работы команды.
- каждый сотрудник хочет сделать все возможное для того, чтобы команда достигла общей цели.
Согласитесь – все просто.
Как этого добиться?
Лично я предпочитаю командообразование, которое предложил немецкий психолог Клаус Фопель. Условно разделим схему работы на 7 этапов и получим следующее:
1 этап – Определяем изменения, которые происходят в коллективе. Необходимо выявить проблемы, которые возникают во взаимоотношениях сотрудников, и включить в коллектив тех из них, кто чувствует себя отверженным. Изучаем:
- из чего состоит доверие, насколько глубоко оно развито и какие скрытые возможности имеет;
- из чего состоит власть и влияние в коллективе.
Выявляем историю коллектива и его лидера
2 этап – Нормализуем взаимоотношения. Сотрудников учат самораскрытию и свободному выражению симпатий. Анализируют их удовлетворенность и неудовлетворенность работой в коллективе, гласные и негласные коллективные правила. Продолжаем изучать внутреннюю обстановку. Сотрудников обучают взаимодействию, исследуют их отношение:
- к профессии и работе,
- к желаемой и возможной карьере.
Определяем индивидуальный стиль работы.
3 этап – Организуем работу коллектива. Определяем способы работы коллектива и разнообразие отношений к коллегам, с которыми необходимо сотрудничать в процессе работы. Анализируем стиль руководства коллективом и причины:
- спада продуктивности, бойкота или апатии,
- увеличения враждебности или жалоб,
- нечеткого представления о действиях в конкретный момент и неправильного понимания решений,
- отсутствия активности и инициативы,
- зависимости от руководителя или негативного к нему отношения.
4 этап – Готовимся к изменениям в составе или руководстве коллектива. На этом этапе изучаем реакции сотрудников на возникающие проблемы и обучаем их расставлять приоритеты. Исследуем ценности организации для того, чтобы повысить увлеченность и энтузиазм, уверенность и чувство безопасности. Также исследуем степень вовлечения сотрудников в коллектив.
5 этап – Коллектив как система результативных взаимоотношений. Определяем притязания на власть в необычной ситуации и неофициальные связи сотрудников; повышаем работоспособность. Восстанавливаем корректность, верность компании и склонность руководителя не примыкать ни к одной из борющихся сторон, поддерживая коллектив в целом.
6 этап – Четкое распределение и уяснение каждым сотрудником своих обязанностей в случаях:
- реорганизации и формирования нового коллектива,
- изменения обязанностей или нарастания конфликтов,
- отсутствия четких указаний в работе или обсуждений с руководителем.
При этом исследуем причины тайной политики союзов и анализируем работу каждого сотрудника в отдельности.
7 этап – Уступки ради достижения цели. Сотрудников совместно обучают соотносить свои желания с общей целью коллектива, отказываясь от псевдорешений. Вырабатываем навык принятия решений; раскрываем конфликты, избегая ссор и учитывая мнения других людей. Сотрудники учатся выражать признательность и благодарность чужим заслугам; получать помощь от коллег в профессиональном развитии.
Если Вы заказываете эту работу у профессионального тренера, то по времени отработка каждого этапа займет не более 9-ти часов. Исключение составляет 6-й этап – здесь понадобится до 3-х часов на работу с каждым сотрудником. Если руководитель не участвует в этой работе – тренинг неэффективен и даже вреден, т.к. «низы уже не хотят жить по-старому, а верхи еще не умеют управлять по-новому». Такие активные формы отдыха, как веревочный курс, выездной тим-билдинг и т.п. мероприятия являются великолепным дополнением к работе по командообразованию, но проблемы коллектива сами по себе не решают.
Лариса Дубовикова – дипломированный психолог, сертифицированный тренер, менеджер работы персонала.