Кадровая стратегия и планирование

Опыт ведущих западных фирм свидетельствует о важности четкого формулирования кадровой стратегии и принципов на уровне хозяйственной организации. В недавнем прошлом фирма в лучшем случае могла формулировать стратегию лишь как вспомогательное средство для достижения уже заданных производственно-хозяйственных целей. Многие фирмы на собственных ошибках убедились в необходимости учитывать человеческий фактор (наличие отдельных категорий квалифицированной рабочей силы, компетентных менеджеров для выполнения специфических задач, состояние трудовой морали, укомплектованность новых производств персоналом и т. д.) уже на стадии выработки общей хозяйственной стратегии.

Пуск новых производств, недостаточная подготовленность рабочей силы, неоправданные кадровые потери послужили толчком к введению "планирования человеческих ресурсов", что позволило многим компаниям перейти к набору служащих на основе пятилетних прогнозов потребности в специалистах различной квалификации, и в результате сегодня они могут полнее и дешевле удовлетворять потребности в работниках. Фирмы самостоятельно прогнозируют перспективные потребности в персонале, разрабатывают обеспечивающие их мероприятия. В частности, в американских компаниях на основе данных по ряду управленческих должностей разрабатывается прогноз вакантных мест. Учет будущих потребностей позволяет корпорациям четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и подготовки резерва. Созданные автоматизированные информационные системы, обслуживающие потребности кадровой службы, содержат данные о работниках, включая помимо общих анкетных данных сведения об их квалификации, карьерных устремлениях, профессиональных навыках, не относящихся к основной специальности. Информационные системы позволяют при необходимости получить любую выборку персонала — по возрасту, выполняемым функциям, должности, квалификации и др. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся и по недавно принятым работникам. Специальная модель позволяет на пять лет вперед с большой точностью прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам, проверять различные варианты комплектования штатов и вычислять связанные с этим затраты.

В ведущих западных корпорациях при разработке хозяйственных планов на перспективу в первую очередь взвешивают реальность тех или иных предложений со стороны обеспеченности их руководителями нужного масштаба и типа — такими как руководитель-антрепренер для создания рисковых предприятий, жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу для получения наибольшей прибыли на предприятиях с устойчивым рынком сбыта, руководитель-реформатор для предприятий, подлежащих перепрофилированию, и т. п. По данным изучения 250 крупнейших корпораций, в 85 из них вице-президенты, отвечающие за человеческие ресурсы, входили в состав стратегического руководства, т. е. непосредственно участвовали в определении долгосрочного курса компании.

Об усилении влияния и престижа этих руководителей свидетельствуют данные Американского общества содействия управлению персоналом, объединяющего около 40 тысяч членов. Ныне 43 % от общего числа лиц, отвечающих за человеческие ресурсы в компаниях, являются вице-президентами, 32 % — директорами. Сегодня руководители кадровых служб единодушно признаются, что начиная свою карьеру, они даже не догадывались, какие возможности откроет их профессия не только в плане улучшения условий труда работников, но и в плане разработки стратегий, экономящих компаниям миллионы долларов, укрепления конкурентных позиций фирм на рынке. Речь идет не столько об участии в разработке общехозяйственной стратегии (функции достаточно новой), сколько прежде всего о тщательном анализе, формулировке и жестком проведении кадровой политики, охватывающей все сферы работы с персоналом. В редких случаях, и только в крупнейших компаниях, возможна некоторая децентрализация в формировании такой политики. В крупных и средних компаниях существуют не только зафиксированные на бумаге, но и активно работающие правила, меморандумы, управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом по найму и продвижению работников в компании (с учетом большой конкретизации правил их может быть десятки, но все они тесно увязаны и по существу, и по форме), а также по вопросам заработной платы, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кадровой политике позволяет фирмам не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, что самое главное, добиваться более высокой отдачи от человеческого фактора.

Ведущими в концепции человеческих ресурсов выступают аргументы экономического характера. Главным в оценке деятельности кадровых служб является соотношение затрат на персонал и полученных результатов. Фирмы, нуждаясь в квалифицированной и мотивированной рабочей силе, идут на большие расходы, чтобы заинтересовать персонал в квалифицированной работе; при этом они могут рассчитывать на эффективное использование тщательно подобранной рабочей силы и самых современных технологий. Здесь наметилась значительная отраслевая и внутриотраслевая дифференциация. Более весомы перемены в передовых отраслях, где за два последних десятилетия в несколько раз возрос уровень затрат на рабочую силу; повысились статус и профессиональный уровень кадровых служб, их техническая оснащенность; получило распространение планирование трудовых ресурсов.

Как правило, значительные затраты на обучение отражают приверженность фирмы активной кадровой политике, рассчитанной на высокий уровень заинтересованности персонала в работе в данной компании (возможно, и через участие работников в управлении или собственности). В этом случае кадровая политика обычно включает в себя и добровольные обязательства фирмы ввести дополнительное социальное страхование, различные льготы для персонала, создать более комфортные условия труда и пр. [2].

Источник: 
Щёкин Г.В.Теория и практика управления персоналом.2003