Интервью при приеме на работу: виды, методы, этапы

Среди методов отбора персонала интервью занимает центральное положение. В практике современных компаний интервьюирование (собеседование) является наиболее распространенным методом отбора. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач:
- получить информацию о наличии у работника качеств, отвечающим требованиям работы (опыт, мотивация, достижения, личные и деловые качества), дополняющую формальные сведения, которые сообщил о себе работник;
- выявить возможные противопоказания к выполнению данной работы;
- определить степень соответствия работника организационной культуре, сложившейся в организации;
- уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и анкете;
- определить степень искренности кандидата, проходящего интервью и отсутствие противоречий в сведениях, приводимых им о себе.

Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой менеджеру по персоналу последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и так далее. Таким образом, собеседование может стать очень мощным инструментом отбора, если менеджер по персоналу специально обучен проведению данной процедуры.

К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Собеседование является заключительным этапом отбора, но в большинстве организаций это основной инструмент отбора. Результатам собеседования придается наибольшее значение при принятии окончательного решения о приеме кандидата на работу.

Структура и содержание собеседования зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или несколько этапов и включать разные виды собеседований.

Основные типы интервью

Существует несколько основных типов интервью:
Серийное или последовательное интервью. В его процессе каждый из интервьюеров дает претенденту бальную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов, обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное за счет снижения субъективности оценок интервьюеров.

Стрессовое интервью. Проводится в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации и позволяет выяснить «скользкие» моменты или разоблачить скрытые (скрываемые) намерения, а также проверить реакцию кандидата на стрессовые условия. При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Целью этого интервью является определение реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании этого подхода менеджер должен быть уверен, что стресс действительно связан с особенностями данной работы. При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Сейчас при работе с персоналом провокация используется довольно часто (проверка персонала на профессионализм или лояльность, стрессоустойчивость или внушаемость, а также лживость.

Панельное интервью. Собеседование с кандидатом проводится специально созданной комиссией. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя, работника кадровой службы. Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден помногу раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При панельном интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий индивидуальных интервью. Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата, что может отразиться на его ответах.

При нем собеседование с кандидатом проводится группой интервьюеров. Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден помногу раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий индивидуальных интервью. Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата, что может отразиться на его ответах. Одним из вариантов группового интервью является общее интервью, в котором комиссия интервьюирует одновременно несколько кандидатов. В этом случае перед комиссией стоит задача определения кандидата, принимающего самое активное участие в формировании ответов.

Групповое интервью. Комиссия интервьюирует одновременно несколько кандидатов. В этом случае перед комиссией стоит задача определения кандидата, принимающего самое активное участие в формировании ответов.

Групповые методы отбора. Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать несколько кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования различных оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки.

Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (например, лидерские качества; аналитические способности; умение убеждать; способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.).

Структурированное интервью. Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Структурированное интервью - это направленная беседа, целью которой является получение ответов на вопросы, предусмотренные программой исследования. Суть данного типа интервью состоит в составлении определенного сценария (порядка проведения интервью и последовательности вопросов), что позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенный круг вопросов, повысить достоверность и надежность полученной информации. При проведении структурированного интервью список вопросов готовится заранее, и в ходе беседы от него не отклоняются. Обычно такое собеседование проводится один на один.

При проведении структурированного интервью специалист по персоналу должен следовать заранее установленной последовательности вопросов. Основное преимущество использования таких форм - в их обобщенности. Данный формат работы относится к качественным методам исследований и в отличие от количественных методов (таких как анкетирование) позволяет более глубоко изучить мнение респондентов в заданной области.

Продолжительность интервью от 30 минут до 3 часов, в зависимости от задач исследования. Подобная форма интервью гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым из интервьюеров.

Примером структурированного интервью является также Интервью по компетенциям -
это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Неструктурированное интервью. Проводится в свободной форме, поэтому не требует длительной подготовки. Главным преимуществом таких бесед является свобода общения, позволяющая ориентироваться в конкретных ситуациях, возникающих в ходе интервью. Но такая стратегия предъявляет высокие требования к квалификации интервьюера. Вопросы можно задавать в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении. Как правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер интервью позволяет более глубоко развить интересующую менеджера по персоналу тему и задавать интересующие вопросы по мере их появления.

Ситуационное интервью. Оно представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что соискатель отвечает на заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать вопросы, возникающие в процессе анализа сущности работы. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой наблюдателей, которые оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценивать ответы и, во-вторых, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности.

Ситуационное интервью может также проводиться в форме CASE-интервью.
Кейсовый метод обучения начал применяться еще в начале XX века в области права и медицины. Ведущая роль в распространении кейсового метода принадлежит Гарвардской Школе Бизнеса. В период с 1909 по 1919 гг. обучение происходило по схеме, когда учеников-практиков просили изложить конкретную ситуацию (проблему), а затем дать анализ проблемы и соответствующие рекомендации. Первый сборник кейсов был издан в 1921 г..

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным.

В данной ситуации общения менеджер можете посмотреть, насколько представления кандидата соответствуют ценностям организации.

Принцип построения CASE: менеджер конструирует ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что ценно и актуально в поведении будущего сотрудника. Например, если необходимо проверить, что кандидат считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации - надо сконструировать ситуационную задачу, в которой эти две ценности вступают в открытый конфликт, и предложить кандидату найти решение.

Гуревич А. приводит следующие варианты примерное построение CASE интервью:

Вариант 1: Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т. п.), который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения. Вы можете:
- продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);
- продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;
- возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые потери, не смертельные для Вашей компании.
Выберите вариант, обоснуйте.

Вариант 2: Вы сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг - именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового бренда. Вы предложите ему:
- дорогое, максимально масштабное исследование, размещение рекламы через Вашего партнера;
- фокус-группу за незначительное вознаграждение для участников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;
- предложите выбор из двух вариантов: ВЫ учите представителя компании-клиента и они самостоятельно проводят все вышеуказанные мероприятия или компания-клиент делегирует это Вам.
Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разбирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).

Условно CASE можно разделить на три большие группы:
- проверяющие конкретные навыки (любые);
- проверяющие ценности и взгляды;
- проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом СА8Е8 можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных (профессионально-трудных) ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1 -2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше»:

Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия:
Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только стодолларовые купюры. Ваши действия:
Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в Ро\уег Рот!. Ваши действия:
В Вашем распоряжении 1 машина с водителем, а Вам необходимо в одно время организовать встречу клиента компании в аэропорту, доставить документацию в контролирующие органы и при этом машина в любой момент может понадобиться директору. Ваши действия:
Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия:
Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до начала. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву». Ваши действия?

Все рассмотренные CASE дают нам возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или СА8Е-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

Разновидностью метода кейсов являются профильные бизнес-кейсы, в которых кандидату предлагается разыграть предложенную ситуацию с другими участниками. Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники отдела персонала. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Этапы интервью

В идеале интервью должно состоять из пяти этапов: планирования, установления контакта, предложения вопросов, окончания и анализа.

Первый этап - Планирование интервью. Надо внимательно изучить заявление и резюме кандидата и отметить все пункты, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата.

Второй этап - установление контакта с аппликантом. Цель данного этапа - создать у кандидата благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Кандидат в той или иной степени испытывает напряжение и волнение, которое помешает обеим сторонам добиться своих целей. Поэтому первые несколько минут вы должны отвести на адаптацию посетителя к новым условиям. После того, как он осмотрелся вокруг и приготовился слушать, можно задать ему один или несколько легких нейтральных вопросов:

Как вас зовут?
Как доехали?
Где Вы живете?
Как Вам нравится сегодняшняя погода?
Как настроение?

Если посетитель продолжает нервничать (побледнел, дрожит голос или руки, совершает нервные движения), можно использовать дополнительные приемы снятия напряжения:
- попросить его передвинуть кресло, плотнее закрыть дверь, задернуть шторы, разложить принесенные документы (мышечное напряжение, связанное с подобными действиями, сменится расслаблением и успокоением);
- поделиться своими трудностями (вспомнить себя в подобной ситуации);
- сделать кандидату комплимент (избегайте критических замечаний в его адрес);
- подчеркните свое добродушие и простоту (многие консультанты вначале стараются прикинуться
- простачками, чтобы усыпить бдительность кандидата и побудить его к максимальной искренности).

Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая - это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если интервью проводится в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих факторов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. Этот этап обычно не занимает много времени и включает в себя краткий (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе менеджер по персоналу добивается сразу нескольких важных целей: проявляет уважение к кандидату, имеет шанс заинтересовать его работой в компании, показывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельности компании, и организует общение на «одном языке», так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании.

Третий этап (стадия вопросов) - это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д. Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, к тому же за несколько часов кандидаты просто устают.

На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:

Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3 -4 раза, используя различные методики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные (CASE).

Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов. Стоит чередовать СА8Е8 и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения.

Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер.

Процесс записи, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно записывается, и чтобы менеджер успевал записывать, пока кандидат говорит, и поэтому не возникали паузы между вопросами.
Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов.

Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

Четвертый этап - окончание интервью - предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может принять ваше долгое молчание за отказ. В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и договориться о дальнейших действиях. Необходимо особое внимание обращать на вопросы, которые задает кандидат.

Хорошо, если кандидат задаст следующие вопросы:
- кому подчинена вакантная должность?
- основные обязанности?
- почему ушел предшественник?
- каковы возможности карьеры?
- поощряется ли обучение? и т.д.

Пятый этап - анализ прошедшего интервью. Просмотр записей сделанных во время интервью, заполнение формы о проведении интервью и обзор интервью.

Общие ошибки при интервью. Существует ряд установок, мешающих слушать, искажающих ту информацию, которая поступает от собеседника. Среди них самыми разрушительными являются следующие:
Пренебрежение - когда собеседник рассматривается как человек, заведомо не достойный уважения и внимания.
Недоверие - твердая уверенность в том, что собеседник стремится скрыть определенную информацию или пойти на обман.
Неприязненное отношение к собеседнику, к его словам, вопросам - общение протекает лишь в силу необходимости, интервьюер тяготится беседой и стремится ее скорее закончить.

При проведении интервью наибольшее искажение информации происходит за счет субъективности менеджера, то есть влияния особенностей его личности и прошлого жизненного опыта на оценку кандидатов. Для снижения ошибки субъективности, специалисту по отбору следует учитывать ошибки социально-психологической перцепции. Каких ошибок следует наиболее опасаться при проведении собеседования?
1. Проекция первого взгляда. Первое впечатление очень обманчиво. Эту ошибку, как правило, делают интервьюеры, считающиеся себя опытными и «съевшими собаку» на подборе персонала.
2. Проекция характеристик. Часто подсознательно кандидату приписывается ряд характеристик, ярко выраженных у других людей, с которыми ранее общался интервьюер.
3. Проекция чувств. Не редко на кандидата проецируются собственные чувства и мысли интервьюера. Настроение и мысли имеют способность передаваться собеседнику. В конечном счете, это является обстоятельством искаженного и субъективного восприятия итогов собеседования.
4. Проекция успеха. Если у кандидата в какой-то сфере деятельности были достижения и успехи, то часто интервьюер может делать ошибочные заключения и о тех сферах, в которых тот еще не имеет достаточного опыта работы.
5. Проекция портрета кандидата. Для целей подбора персонала первоначально составляется необходимый профессиональный портрет кандидата. Часто эти необходимые качества проецируются на кандидатов в ходе собеседования.
6. Проекция предыдущего сотрудника. Характеристики личности уволившегося или перемещенного сотрудника, ранее работающего на вакантной должности, можно считать сильным субъективным фактором для восприятия характеристик личности его замены. Чем успешнее был профессионал, ранее занимавший вакантное место, тем сильнее этот субъективный фактор.
7. Проекция контраста. Часто определение характеристик собеседника происходит сравнением его с предшествующим или наиболее «ярким» кандидатом

Психологические сложности при проведении интервью

Для того, чтобы интервью позволило кандидату раскрыться, а менеджер смог бы получить более объективную оценку кандидата, целесообразно организовать интервью в форме переговоров, проявляя максимальное уважение к личности и знаниям кандидата.

Интервью с кандидатом как форма переговоров. Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель -установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информацию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, - это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, портим репутацию компании, а главное - не получаем картины адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу - интервью-продажа - также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной заинтересованности в вакансии. Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

При проведении собеседования, менеджеру по персоналу важно помнить, что основная идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были сделаны, приводят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника.

Рассмотрим психологические проблемы, которые могут возникнуть на любом этапе интервью. .Целью интервьюера во время собеседования является получение информации. Чтобы получить как можно больше информации интервьюер должен обладать следующими умениями:
- Умение собирать информацию;
- Умением правильно задавать вопросы;
- Умение слушать;
- Умение контролировать и направлять ход интервью;
- Умение фиксировать информацию, полученную в ходе интервью.

Сбор информации от кандидата в ходе интервью.
При проведении интервью особое внимание следует обратить на получение от кандидата информации, которая могла бы дополнить формальные сведения, изложенные в резюме и в анкете. Эта информация относится к четырем сферам: опыт, мотивация, достижения, личные и деловые качества.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает в том числе и умение правильно задавать вопросы. Это умение складывается из способности человека, проводящего интервью, определить какой тип вопросов лучше подходит для решения поставленных задач. В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:
- открытые вопросы предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками ( например, Расскажите мне о..., почему...?, Что вы думаете о...?);
- прямые или закрытые вопросы предполагают ответы «Да» или «Нет», либо сообщение конкретных сведений (Есть ли у вас водительские права?, Сколько человек у вас было в подчинении?);
- наводящие вопросы подсказывают, какой тип ответа ожидается (У нас много работы и часто приходится работать с высокой нагрузкой. Готовы ли вы к такой работе?);
- рефлексивные замечания или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают (Мне показалось, что вы плохо реагируете на критику в ваш адрес?);
- косвенные вопросы - это открытые вопросы, направленные на получение от кандидата сведений, значимых для принятия верного решения при отборе. Формулировки косвенных вопросов рассчитаны на то, чтобы подтолкнуть человека к проговариванию своих мотивов, взглядов и ценностей, но делается это не на прямую, а в завуалированной форме (Что вы получили от работы в вашей последней организации?, В какой должности вы видите себя через 5 лет?).

Умение слушать.
Для получения достоверной информации важно не только уметь задавать верные вопросы, но и уметь слушать ответы на эти вопросы. Интервьюер должен уметь создать обстановку, располагающую к доверительному общению, к открытости, к искренности. В значительной степени способность создать благоприятную обстановку при общении с кандидатом зависит от установок интервьюера, связанных с процессом получения информации в ходе интервью.

Можно выделить три базовые установки, которые помогают не просто слышать кандидата, а позволяют услышать ту ключевую информацию, которая поступает от него в ходе интервью:
- Одобрение - положительное отношение к другому человеку, готовность его выслушать, готовность принимать его таким, какой он есть, со всеми его недостатками и достоинствами.
- Установка на доверительное общение в ходе интервью - это стремление к созданию комфортной обстановки для кандидата, повышающий уровень доверия между ним и интервьюером, способствующей получению от него значимой информации.
- Установка на сопереживание кандидату - это чуткое отношение к собеседнику, понимание его переживаний и ответное выражение своего понимания этих чувств. Такое слушание позволяет уловить эмоциональную окраску сказанного, увидеть, какое значение данная информация имеет для собеседника, проникнуться его внутренними ценностями и лучше понять, какие чувства испытывает говорящий.

Умение контролировать и направлять ход интервью.
Проведение интервью обычно ограничено жесткими временными рамками (как правило, от получаса до часа). Отсюда вытекает требование использовать это время как можно более разумно. Поэтому в начале интервью необходимо проинформировать кандидата о цели, содержании и временных рамках интервью, что позволит удерживать его в заданных рамках и не отклоняться в сторону.

Умение фиксировать информацию, полученную в ходе интервью.

Фиксация информации в ходе интервью является важным умением, потому что полно и четко зафиксированная информация о кандидате дает хорошую базу для последующего принятия решения о найме кандидата или отказе ему.

Цель ведения записей во время интервью - зафиксировать как можно больше информации о кандидате.

При этом интервьюер решает две задачи:
1. Сбор релевантной информации - задает вопросы, слушает ответы и наблюдает за реакциями кандидатов. На этом этапе записи, которые делаются в ходе интервью, должны описывать, но не оценивать информацию, получаемую от кандидата. Попытки оценить кандидата уже в ходе интервью могут привести к значительным искажениям получаемой информации и к последующей неверной общей оценке кандидата.
2. Анализ и оценка собранной информации происходит только после завершения интервью.

Максимально полные и точные записи повышают вероятность принятия обоснованных решений о ценности кандидата. А принимаемые решения только тогда будут взвешенными и обоснованными, когда они принимаются не на основании чувств, ощущений или мнений, а на основе объективной информации, полученной в ходе интервью.

Источник: 
Монина Г.Б., Психология управления персоналом
Чтобы оставить комментарий или обсудить материал на форуме, необходимо зарегистрироваться или войти.