Р. Левицки, М. Стивенсон и В. Банкер (Lewicky et al., 1997) считают, что формирование доверия в деловых отношениях проходит три фазы. На первой, когда доверие, собственно, еще не сформировано, отношения строятся на основе расчета. В таких отношениях предполагается, что другому партнеру невыгодно нарушить свои обязательства. Если они не будут нарушены, то процесс формирования доверия перейдет во вторую фазу — фазу знания. Для ее протекания значимыми являются опыт отношений, частота и глубина контактов и взаимодействия. Если доверие соответствует ожиданиям сторон, то в развитии отношений наступает третья фаза — тождества, которая характеризуется признанием общности ценностей, целей и интересов взаимодействующих сторон. Отношения доверяющих друг другу людей характеризуются психологической близостью и стабильностью. Авторы подхода отмечают, что темп перехода отношений из одной фазы в другую может быть различным, иногда отношения прерываются на какой-либо стадии. Это зависит от большого числа объективных и субъективных факторов.
Как внедрить в управление элементы доверия?
В идеале процесс преобразования в основанную на доверии организацию должен проходить три стадии.
На первой стадии весь процесс инициируется руководством, которое формулирует свое видение ключевых моментов основанной на доверии организации. Затем это видение необходимо оформить и продумать способы его донесения до сотрудников. Эти действия не стоит конкретизировать на данном этапе. Здесь важнее определиться с направлением, по которому будет развиваться организация, чтобы стать основанной на доверии и эффективно функционирующей. Также важно мотивировать менеджеров среднего звена к активной поддержке переходного процесса.
На втором этапе концепция основанной на доверии организации должна быть донесена до всех сотрудников. Основная задача менеджеров среднего звена состоит в том, чтобы постоянно стимулировать переходный процесс. Следует максимально оперативно известить сотрудников о преимуществах концепции и показать ее положительное влияние на рабочий процесс, обусловленное более открытой коммуникацией, большей ответственностью за свои действия и большей зависимостью между работой и ее оплатой. Это мобилизует их готовность к изменениям и мотивирует повышение эффективности деятельности.
На третьей стадии должна постоянно проводиться оценка происходящих событий. Менеджеры среднего звена отслеживают отношение персонала к ним. Таким образом легко понять, успешно или нет идет процесс преобразования в организацию, основанную на доверии.
Управление НКО: ставка на доверие. 2008
Исследователи отмечают факторы и процессы, которые способствуют формированию относительно высокого уровня доверия с самого начала взаимодействия двух участников организационной структуры. Первоначальное доверие формируется при следующих условиях: 1) существование предрасположенности к доверию, готовности доверять у кого-то из участников взаимодействия; 2) наличие институционального доверия; 3) наличие процессов категоризации и иллюзий контроля. Институциональное доверие возникает в ситуациях, когда человек верит в существование объективных обстоятельств, обеспечивающих выполнение взаимодействующими сторонами своих обязательств.
Ожидание высокого доверия в начальных отношениях будет очень слабым при следующих условиях: 1) когда это ожидание поддерживается только немногими предшествующими случаями; 2) когда оно основывается на допущениях, предположениях; 3) когда велик уровень риска.
Как развить доверие в команде: мифы и реальность
Доверие членов команды друг к другу проходит три основные стадии: расчет, опыт, тождество.
Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех «за» и «против», которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.
На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия — доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость — самый верный путь к разрушению доверия, так как позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.
На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.
Нестик Т. А., 2005. С. 33
Т. А. Нестик отмечает, что одним из критериев доверия сотрудника своей организации как работодателю является то, насколько он, с его точки зрения, может рассчитывать на поддержку коллектива. Если человек приходит в подразделение и начинает полностью отдаваться работе, то очень важно — поддержат другие сотрудники его порыв или, напротив, начнут его одергивать, говоря, что он их «подставляет», завышает планку, норму выработки. То же самое можно сказать и о каком-то очень сложном проекте, когда степень удовлетворенности отношениями с руководством, с коллегами внутри этого проекта сказывается на удовлетворенности работой в целом.
А. Б. Купрейченко на основании результатов своего эмпирического исследования доверия в организации, а также теоретического и эмпирического анализа структуры доверия сформулировала некоторые рекомендации по целенаправленному формированию компонентов доверия в деловой сфере.
Один из основных компонентов доверия — надежность партнера по взаимодействию. Он формируется, если сторонами выполняются принятые обязательства, которые у различных заинтересованных групп, естественно, разные. Клиентов фирмы интересует выполнение обещаний в отношении качества продукции и услуг, цен и сроков сделок. Работники фирмы ждут от руководства стабильной занятости, карьерного роста, объективной системы поощрений и наказаний. Руководство, в свою очередь, рассчитывает на высокую производительность труда, эффективное обучение и повышение знаний и навыков персонала и т. д.
Важным элементом доверия, основанного на надежности, отмечает А. Б. Ку-прейченко, является оказание поддержки и проявление заботы. Так, предприятия ожидают от своих партнеров, акционеров, клиентов и государственных структур понимания и помощи в сложной ситуации: пролонгации кредитов, отсрочки платежей, сохранения приверженности марке, поддержки сокращения персонала и терпимости к временным убыткам. Для работников фирмы проявлениями заботы станут различные виды страхования, гарантии занятости или дополнительные пособия при сокращении, гибкий график работы, различные формы дополнительных отпусков и т. д. Руководство предприятия рассчитывает, что персонал в кризисной ситуации поддержит ряд вынужденных мер, например задержку заработной платы или сокращение рабочих мест. Важным показателем заботы является проявление активного интереса к работе, признание заслуг и личного вклада.
Экономическое содержание категории доверия носит наиболее конкретный и прикладной характер. Доверие в экономике можно рассматривать на различных уровнях. В наиболее агрегированном виде доверие может быть рассмотрено на микро- и макроуровне, т. е. на уровне отдельной организации и экономики в целом.
В этом смысле повышение уровня доверия в организациях зависит от создания условий для положительного решения ключевых вопросов качества трудовой жизни, под которым понимается определенная совокупность потребностей работника и степень их удовлетворения. Ниже приводятся показатели качества трудовой жизни, опубликованные Исследовательским институтом труда Америки.
1. Справедливая заработная плата — равная плата за равный труд, справедливо обоснованная дифференциация оплаты труда. Рекомендуется учитывать уровень индивидуальной ответственности за результаты общего труда, предусматривать дополнительное вознаграждение за длительный стаж работы в компании.
2. Программа дополнительных выплат — выплаты работнику и его семье в случае болезни, а также оплачиваемое время отдыха в связи с праздниками, отпусками, оплачиваемые отпуска для получения образования.
3. Условия безопасности труда и охрана здоровья. Сюда же относятся установление нормальной продолжительности рабочего дня, пенсионного возраста и другие факторы, определяющие социальные права работников.
4. Гарантия занятости — обеспечение непрерывности трудового стажа и уверенности работника в своем будущем. Предпринимателям рекомендуется брать на себя часть расходов, которые возникают в связи с вынужденной сменой места работы (дополнительное профессиональное обучение, переквалификация).
5. Развитие способностей работников — программы повышения общеобразовательного и профессионального уровня, переподготовки, самореализации личности.
6. Социальная интеграция — благоприятный социально-психологический микроклимат; отношения руководителей и подчиненных, способствующие откровенности и доверительности, свободе от предрассудков и равенству людей независимо от ранга и положения.
7. Участие работников в управлении производством и собственностью, поощрение инициативы, выдвижения новых идей. Осознание работника, что деятельность его организации позитивно влияет на развитие общества.
8. Демократия на производстве. Работникам обеспечены права и привилегии, вытекающие из их принадлежности к организации (свобода слова, право на невмешательство в личную жизнь, отсутствие какой-либо дискриминации и право на участие во всех связанных с работой мероприятиях).
9. Стиль жизни — работа должна быть гармоничной частью жизни индивида. Графики работы, командировки и сверхурочная работа должны быть разумно сбалансированы с обязанностями перед семьей, свободным временем, используемым для отдыха и развития личности.
Мильнер З. Б., 1998
Одним из значимых слагаемых доверия в организации является ощущение единства (тождественности), наличие общих целей и принципов — одна компания, одно видение. А. Б. Купрейченко считает, что важно развить у работников организации корпоративный дух, который уравновешивал бы интересы и цели личностей, групп и подразделений. Это создается при помощи различных средств. Одним из них является сведение к минимуму иерархических и должностных различий между уровнями организации. Для этого необходимо как устранение ряда статусных символов и льгот, так и подлинная открытость и неформальность делового и личного общения между руководством и персоналом.
В качестве дополнительного средства А. Б. Купрейченко рекомендует использовать специальные тренинги, направленные на формирование общих целей и расстановку приоритетов. Другое средство создания ощущения единства — обеспечение открытой информации о целях и мотивах действия руководства и различных подразделений. Сближению работников подразделений способствуют совместная работа над проектом, целевые собрания для обсуждения проблем бизнеса, совместное обучение, неформальные встречи по поводу тех или иных событий в организации, т. е. все возможные формы коммуникаций как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры.
И наконец, третий компонент доверия — предсказуемость, или знание, — сформируется при четком следовании разработанной стратегии, при отсутствии резких изменений курса и если любые перемены ранее принятых решений будут иметь обоснование, если будет соблюдаться честное, порядочное поведение в отношении всех групп заинтересованных лиц. Для целенаправленного формирования честного и последовательного поведения своих служащих руководство фирмы может применить ряд мер, считает А. Б. Купрейченко. Начинать необходимо с демонстрации собственных порядочности и последовательности. Кроме того, важно поощрять и приводить в пример тех работников, которые следуют этим принципам. Здесь также существенную роль играет организация прохождения информации. Если руководство фирмы не объяснит своевременно причины, вызвавшие изменение стратегии, своим партнерам и работникам, то достоверная информация будет заменена слухами, что крайне негативно скажется на уровне доверия.
Для того чтобы эффективно применять на практике эти рекомендации, пишет А. Б. Купрейченко, необходимо четко представлять особенности взаимодействующих экономических субъектов, характер их связей, взаимные ожидания и особенности социальных групп, представителями которых они являются. Комплекс мероприятий по формированию доверия в организации должен соответствовать организационной структуре и типу корпоративной культуры. Важное место занимает и учет особенностей внешней среды фирмы. Так, для российских представителей делового мира, отмечает автор, по экономическим причинам пока недоступен ряд способов формирования и поддержания доверия, в частности гарантированная занятость, дополнительные выплаты при сокращении персонала или забота о своих пенсионерах.