Факторы, влияющие на управленческую структуру

Как и общая организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее:

  1. основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки);
  2. определяющие параметры (стратегии, технологии управления);
  3. определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, прав и обязанностей);
  4. оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).

Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам:

  • формализации управленческой структуры;
  • четкому распределению работников на однородные группы по характеру их участия в создании продукта;
  • конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, облегчавшей постановку задач и контроль;
  • установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними;
  • разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер.

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы.

Во-первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например используя незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая потенциал исполнителей. * •

На практике величина нормы управляемости зависит от:

  • характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;
  • знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;
  • новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;
  • стабильности структуры управления, стандартизованносги процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;
  • детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;
  • уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;
  • территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;
  • самостоятельности исполнителей, их физических и психологических возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).

В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. •

В-седьмых, структура управления может определяться естественными факторами — географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

На практике может иметь место отставание организационной структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации.

Поэтому управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

  • системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;
  • высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);
  • стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
  • простота, минимальное число должностей и уровней управления;
  • оптимизация нормы управляемости;
  • рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;
  • обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;
  • деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.

Соблюдение этих условий обеспечивает:

  • успешную реализацию целей организации;
  • увеличение ее гибкости, например возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;
  • экономичность, минимизацию затрат на единицу конечного результата.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала.

Ключевые слова: Управление
Источник: Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с
Материалы по теме
Процесс принятия управленческих решений
Корпоративный менеджмент
Методы осуществления управленческой деятельности
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,...
Мотивация в менеджменте
Ладанов И.Д., Практический менеджмент
Менеджмент как особый вид управления
Петрушин В.И., Психология менеджмента
Инструменты системы управления персоналом
Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. — М. : Эксмо, 2008
Управление социальным развитием
Щекин Г.В., Социальная теория и кадровая политика
Административная школа А. Файоля
Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., Шпаргалка по основам менеджмента
Полномочия высших органов управления
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,...
Комментарии
Материал еще никто не прокомментировал. Станьте первым, кто это сделает!
Оставить комментарий