Эволюция подходов к управлению качеством

Управление качеством - такой вид руководящей деятельности, который обеспечивает проектирование, изготовление и реализацию товаров, обладающих достаточно высокой степенью полезности и удовлетворяющих запросы потребителей.

Управление качеством формировалось постепенно и лишь в 1950-е гг. стало заметно в науке и практике менеджмента. За последние 100 лет управление качеством прошло три основные стадии развития:
1. От контроля качества к управлению качеством (1920-е - 1950-е гг.). На этой стадии произошел принципиальный сдвиг в сознании менеджеров и инженеров в отношении того, что невозможно обеспечить качество лишь на последней стадии -контроля перед передачей потребителю. Даже если изделие выглядит как годное, никто не может гарантировать его бесперебойную работу в будущем, т. к. в нем могут быть скрытые дефекты. Отношение к качеству изменилось, для решения этой задачи начали предлагать различные технические методы. Однако, полноценного внедрения они не получили по экономическим и иным причинам, рассмотренным ниже.
2. От управления качеством к менеджменту качества (1950е - 1980-е гг.).
На второй стадии произошел следующий принципиальный сдвиг: главный вклад в качество делают люди, значит требуется их активное участие в улучшении качества. Это требовало принципиально иной атмосферы на предприятии, которую нельзя было скопировать, а необходимо было создавать. Можно также сказать, что с качества продукта акцент окончательно сместился на качество процесса его изготовления с учетом особенностей социально-экономических систем.
3. От менеджмента качества к качеству менеджмента (деловому совершенству) (1980е - н.в.).

На стадии, которая продолжается до сих пор, внимание переключается с производственных на все без исключения аспекты деятельности компании. Невозможно добиться гарантированного успеха там, где оптимизировано только производство, но не оптимизированы логистика, финансы, управление экологией. Это стало переходом от качества процесса к качеству фирмы в целом.

Рассмотрим коротко, какие ученые внесли наибольший вклад в развитие управления качеством. Принято отмечать главным образом вклад, сделанный на первых двух стадиях.

От контроля качества к управлению качеством Вальтер Шухарт (Walter Andrew Shewhart, 1891-1967) после получения степени доктора физики, в 1918 году начал работать на заводе Western Electric Company, производителя телефонного оборудования для Bell Telephone Company. Производимые передаточные устройства закладывалось под землю, в связи с чем любой брак приводил к большому объему работ по извлечению изделий, их ремонту или замене. Специалисты завода решали задачу повышения надежности оборудования и сокращения объема брака. В Bell Telephone уже понимали, что путь к сокращению брака - снижение изменчивости.

Шухарт уточнил природу этой изменчивости, вариабельности. Он разделил вариабельность на случайную или системную (chance-cause variation) и привнесенную, внешнюю изменчивость (assignable variation). Случайная вариабельность остается всегда, но при ней производственный процесс остается относительно предсказуемым, а его результаты - прогнозируемыми. Но внешняя вариабельность - привнесенная в систему ошибками и нарушениями - непредсказуема. В. Шухарт предложил использовать контрольные карты для определения природы вариабельности и непрерывно устранять причины внешней вариабельности.

Контрольные карты с «предельными линиями» вокруг средних значений были представлены Шухартом 16 мая 1924 г. Но менеджеры заводского Отдела контроля практически не использовали придуманные им контрольные карты. Их внедрение произошло три десятилетия спустя. Руководители отдела контроля считали одной из основных проблем, мешающих внедрению контрольных карт, отсутствие у контролеров возможности повышения их заработка при повышении производительности труда, в отличие от производственных рабочих.

Джозеф М. Джуран (Joseph Juran, р. 1904) работал в Инспекционном отделе на том же заводе, что и Э. Мэйо, даже начал работать в Хоторне одновременно с ним в 1924 г. В штате Инспекционного отдела, который проверял и испытывал продукцию завода на всех стадиях производственного процесса, начиная с поступающих материалов и комплектующих, состояло 5200 человек. Всего в Хоторне было около 40 тыс. работников. Иными словами, контролерами на заводе работало 13% персонала.

В 1924-1925 гг. Джуран занимался исследованием претензий к качеству, поступавших из производственных цехов и от потребителей. Качество продукции достигалось с помощью армии инспекторов, но еще большие затраты составляли переделки дефектов и разрешение проблем, этими переделками вызванных. По оценке Джурана, примерно треть усилий компании тратилась на устранение дефектов и соответствующих проблем. Джуран называет две причины такого расточительства: завод находился под постоянным давлением сроков выполнения производственных планов (остановка производства считалась кошмаром), а также сохранением сдельной оплаты труда. Рабочие получали почасовую оплату со сдельной добавкой, зависящей от их выработки. В цехах Джуран был свидетелем того, как мастер, узнав, что наладка установки займет два дня, распорядился продолжать на ней работать, заведомо выпуская бракованную продукцию. В другом случае рабочий для увеличения веса, точнее своей оплаты за больший вес, специально расположил контейнер с готовой продукцией под поток обрезков медных проводов, несмотря на увеличение дефектности продукции из-за увеличения случаев короткого замыкания.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Дж. Джуран является автором важнейших положений управления качеством, которые актуальны до сих пор. Он обосновал необходимость перехода к управлению качеством, направленному на предупреждение ошибок; первым предложил использовать в области качества правило Парето 20/80, т.е. выделять из многочисленных причин немногочисленные значимые.

Джозеф М. Джуран (Joseph Juran, р. 1904):
• Разработал «спираль качества» - прообраз жизненного цикла продукции;
• Комплексно проанализировал экономическую природу качества, выделив 4 основных статьи расходов на качество;
• Обосновал переход к управлению качеством, направленному на предупреждение ошибок;
• Впервые использовал правило Парето (20/80) в управлении качеством.
От управления качеством к менеджменту качества

Уильям Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming, 1900-1993):
• Наиболее признанный ученый в области управления качеством, в основном благодаря широкой просветительской работе в Японии после 2 мировой войны;
• Автор «14 правил», необходимых для предприятия, нацеленного на качество, главное - атмосфера на предприятии, статистические методы - инструмент;
• «В любой системе вероятность ошибки на 85% обусловлена системой, и лишь на 15% - человеческим фактором» (к концу жизни - 95% и 5%).

1. Четко преследуемая цель предприятия (Постоянство цели). Деминг утверждает, что отсутствие постоянной цели - главная смертельная болезнь предприятий. И «невозможно работать в компании, не зная ее цели, и цель должна быть постоянной, не меняясь с приходом нового менеджера, нового Президента». Если при этом наиболее надежная цель, по Демингу, - непрерывное улучшение продукции и услуг, это поможет обеспечить конкурентоспособность, остаться в бизнесе и сохранить рабочие места.

2. Новая философия. Принятие новой философии означает уничтожение многочисленных барьеров на пути к улучшениям. Например, это измерение производительности вместо помощи в ее улучшении, страх перед неудачей (см. п.8). По сути «новая философия - это новая система вознаграждений», т. е. создание новых ценностей на предприятии, которые наилучшим образом помогут добиваться высокого качества всем вместе.

3. Перестаньте зависеть от массовых проверок. Мы уже отмечали выше позицию, принятую в фирме «Тойота», относительно сортировочного контроля: он не говорит ничего о причинах дефектов и не помогает их исправлять. Кроме того, наличие дефектов говорит о том, что процессы в компании способны на ошибку. Тогда получается, что и процесс контроля способен на ошибку и к потребителю все же может попасть дефектное изделие. Это возвращает нас к причинам ошибок в процессе производства.

4. Необязательно самому дешевому предложению отдавать предпочтение.
Цель - минимизация не только начальной стоимости, а совокупных затрат путем минимизации вариабельности. Этого можно достигнуть, руководствуясь политикой одного поставщика на каждый вид продукции на основе долговременных отношений лояльности и доверия. Иными словами, требуется не ценовой, а более высокий уровень отношений с поставщиками.

5. Постоянное усовершенствование систем (улучшайте каждый процесс). Никто не может делать свою работу хорошо, если он не собирает постоянно данные для ее улучшения. И основной источник этих данных - потребитель. Так, например, по мнению Деминга: «Большинство гостиниц построено для менеджмента без внимания к потребителю». Однажды в одной из гостиниц Шератон Деминг вернул свой опросник, проигнорировав все напечатанные вопросы. Однако, он добавил свой собственный «Вопрос 49: Нравятся ли вам ваши вешалки?» И свой ответ: «Мне - нет!»

6. Создание современных методов обучения. Деминг особое внимание предлагает уделять обучению на рабочем месте. Он обращает внимание, что люди обучаются по-разному. Кроме того, когда рабочий довел свою работу до состояния статистической управляемости, дальнейшее обучение ему уже не поможет. Поэтому использование ограниченного набора методов обучения не имеет перспективы.

7. Обеспечить правильное поведение руководства (учредите лидерство). В отличие от руководства, которое нацелено на получение от людей результата, лидерство нацелено на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. «Обычно я говорю, что люди - это ценные активы, а не товары для потребления. Но они не просто активы: они - драгоценности. ... Лидер должен понимать, что система состоит из людей, а не из машин, не из деятельности, не из организационных схем».

8. Устранение атмосферы боязни. Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные данные. Страх - может быть самое большое препятствие на пути преобразований. На заводе «Инструм-Рэнд», одном из самых передовых в России в области качества слово «брак» было запрещено. Вместо этого на заводе принята т. н. «концепция бриллианта». Так называют деталь, не соответствующую требованиям документации. Обнаружившему ее полагается премия, ведь они настолько редки, что информация о несовершенстве процессов бесконечно ценна.

9. Устранение барьеров. Деминг призывал к командной работе в пику т. н. «субоптимизации» - состоянию, при котором подразделение стремится сделать лучше только свою работу. «Вместе сделаем, вместе выиграем» - провозглашал Деминг. Это правило стало прообразом процессного подхода в управлении: все сотрудники превращаются в клиентов друг друга.

10. Избегать предупреждений (откажитесь от пустых лозунгов и призывов). «Перестаньте пользоваться лозунгами, плакатами и призывами к сотрудникам, требуя от них бездефектной работы или новых уровней производительности, не обеспечивая при этом методов достижения таких целей. Большинство случаев низкого качества связаны с системой, и их исправление лежит за пределами возможностей обычных сотрудников». При этом призывы, содержащие конкретные методы и решения помогают ускорять решения по совершенствованию.

11. Не ставить жестко установленных норм (исключите произвольные количественные цели). В данном случае речь не идет о полном отказе от использования количественных целей. Всякой группе или команде надо иметь задание, а у любой работы должна быть какая-то цель. При этом формулировка не должна быть конкретной до деталей, чтобы не связать инициативу.

12. Обеспечить возможность гордиться своей работой. Этот пункт прямо связан с еще одной смертельной болезнью организаций - ранжированием людей. Стремление заработать рейтинг отклоняет людей от их важнейшей задачи - совершенствования процессов и улучшение качества. «Величию нужно время»-утверждал Деминг. Люди не сразу могут раскрыть свои способности, но они и не станут этого делать, если не будут созданы условия доверия.

13. Поощрять стремление к образованию. Любознательность - самый первый шаг к обучению. Позже К.Ишикава скажет: «Управление качеством начинается и заканчивается образованием». При этом вновь следует отметить, негативное влияние ранжирования. Надо отметить, что сам Деминг, когда читал лекции в Нью -Йоркском университете говорил, что не имеет соответствующей квалификации, чтобы оценивать студентов. Всем им он ставил отличные отметки, отмечая, что ранжирование никому не поможет.

14. Обязанности руководства предприятием (Вовлеченность высшего руководства). Пояснение последнего пункта можно было бы свести к одной цитате Деминга: «Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и их обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы». Начиная свои семинары, Деминг не уставал повторять о своих правилах: «Не пытайтесь говорить, что вы принимаете одни правила, но отвергаете другие».

Каору Ишикава (Kaoru Ishikawa, 1915-1989):
• Автор «7 инструментов качества», упрощающих использование статистических методов на предприятии.

Филипп Кросби (Philip Crosby, 1926-2001):
• Автор концепции «Ноль дефектов» ("zero defects"), в которой «стандарт качества - ноль дефектов, а не допустимый процент брака»;
• Обосновал, что бездефектное производство единственно выгодное (работа «Качество бесплатно»).

Геньики Тагучи (Genichi Taguchi, р. 1924):
• Объяснил качество как функцию «социальных потерь» - от высокого качества люди страдают меньше всего;
• Автор методов, позволяющих быстро проектировать процессы на предприятии по критериям управления качеством.

Источник: 
Нефедов Ю.В. - Управление качеством - 2005