Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности — сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию и ее проблемы, ожидания людей. Взаимодействие технологии , политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, т.е. устойчивом наборе верований, символов, идей, мифов, который во многом определяет видение мира членами организации. Для сохранения ясности и целостности своего восприятия люди интерпретируют события таким образом, чтобы находиться в соответствии с парадигмой. Поэтому допускаются только те преобразования, которые могут быть интерпретированы в ее рамках, и даже опасности оказываются недостаточным стимулом для осознания необходимости преобразований, если они противоречат парадигме и требуют нестандартных действий.
Для радикальных преобразований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения механизмов, которые способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр.
Это поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми во главе с лидером, которые путем переосмысления и трезвой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время у них может возникнуть стремление вернуться к «старым добрым временам», особенно, если преобразования идут с трудом). Они образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям остальных, обучить их новому, подавлять противников.
Лидер и его сторонники формируют видение будущего, т.е. идеальный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований. При этом подводятся итоги прошлого, которому дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться; одновременно гарантируется сохранение других.
На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов в отношении нее. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним.
Однако ни дискуссии, ни символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел. Западные специалисты считают необходимым не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей существующих систем, но и целенаправленно стимулировать неудовлетворенность искусственной организацией «страданий».
Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен, а люди в большинстве своем сразу не могут отказаться от прошлого. В этом процессе выделяются следующие стадии:
- Отрицание начинается с момента появления сведений о необходимости изменений и может быть обусловлено наличием альтернативных программ или необходимостью других действий.
- Уклонение возникает тогда, когда появляются убедительные свидетельства о необходимости изменений. Они не оспариваются, и даже признается их необходимость в малых масштабах, однако ставится под сомнение неотложность. Уклонение проявляется в пассивности, неучастии или активном сопротивлении (запутывании, бесконечных дискуссиях, критиканстве, молчаливом сопротивлении).
- Исполнение начинается после «остывания», когда все соглашаются с необходимостью осуществить попытку преобразований. Ведущая роль на пороге практической реализации изменений переходит от их генераторов идей к исполнителям.
- Поддержка начала изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинства персонала свидетельствуют о начале второго этапа преобразований.
В то же время этот процесс может быть прерван на любой из фаз. На фазе отрицания и уклонения это более вероятно на низовом уровне организации; на фазе исполнения вследствие чрезмерных перегрузок — на среднем уровне; но особенно велика опасность отступления лидера, когда он, измотанный сопротивлением, может «сломаться» даже на последнем этапе.
Второй этап связан с непосредственными действиями и предполагает параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, ибо недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» создавать новое. Обычно преобразования происходят в определенной последовательности, постепенно, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние, и каждый этап должен заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел.
После завершения изменений наступает третий этап процесса преобразований — «замораживание», т.е. их административное закрепление в структуре организации, регламентах деятельности, схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу.
Критерием удачного преобразования организации считается достижение запланированных целей без большого ущерба для нее и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.