Доверие/недоверие в организации

Доверие как фактор эффективности в работе организации. В течение последних двух десятилетий заметно возрос интерес к доверию в организациях. В научной литературе затрагиваются разные вопросы доверия в организации.

Однажды автору статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадскими тренерами и консультантами Г. Томсоном и П. Пирсом для того, чтобы показать роль доверия и недоверия в командной работе.

Несколько команд решали нехитрую на первый взгляд задачу: требовалось разложить большое количество предметов на столе точно так, как они располагались на столе организаторов игры в другом помещении. У всех участников была возможность взглянуть на образец, но каждая такая «разведка» уменьшала время, отведенное для совместной работы команды. Подвох состоял в том (это было известно заранее), что в каждой группе находились коллеги, вытянувшие жребий «шпиона». Во время коллективного обсуждения они должны были искажать информацию о расположении предметов, оспаривать правильные решения других участников. В результате они получали долю в выигрыше другой команды. В этой ситуации игроки могли придерживаться одной из трех основных стратегий поведения:
1) всеобщая подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить «врага»;
2) сосредоточение на задаче;
3) промежуточный вариант, когда есть желание доверять, но нет решимости обсуждать проблему доверия открыто, что приводит к бесконечным спорам и неспособности принять решение.

В первом случае члены команды не могли сосредоточиться на решении задачи, любое предложение вызывало сомнение. Атмосфера была настолько напряженной, что, когда один из членов команды решил отлучиться на минутку, его попытались не пустить: уж не «шпион» ли? Во втором случае логика была очень простой: если большинство действует сплоченно, работая на общий результат, то один человек не сможет сильно повлиять на командные решения. И наоборот, общая неуверенность ведет к провалу, хотя «шпиона» может не быть в составе команды. Это и происходило в третьем варианте. Игра хорошо демонстрирует простую истину: в задачах, требующих совместных усилий и слаженности, доверие — это необходимость, а не сентиментальное украшение.

На практике последствия недоверия более существенные: управленческие и проектные команды, члены которых не решаются договориться о ценностях коллектива и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Недовольные клиенты, снижение продаж, сбои на производстве или срывы поставок — все это неизбежно приводит к кризису доверия в команде. Однако вместо того, чтобы извлечь уроки из ошибок, они задыхаются в атмосфере взаимных упреков.

Доверие является одним из важных факторов эффективности внутренней и внешней деятельности любой организаций. Это связано с тем, что, по мнению большинства исследователей, доверие:
1) снижает внутренние издержки, повышая способность работников к сотрудничеству и командной работе, позволяя снизить расходы на контроль их деятельности и влияя на готовность подчиняться указаниям руководителя;
2) снижает текучесть кадров и, следовательно, сокращает административно-управленческие расходы на подбор, адаптацию и обучение персонала (издержки замещения);
3) формирует определенное адаптивное отношение (уважение и подчинение) к руководителям организации;
4) обеспечивает эффективность организационных изменений, а также своевременность реагирования на изменения внешних и внутренних условий;
5) повышает производительность;
6) повышает интенсивность неформального и непринужденного общения среди сотрудников организации.

Доверительная атмосфера способствует также повышению технологичности работы и экономии времени. Например, использование электронных технологий, позволяющих сотрудникам одной организации работать на больших расстояниях друг от друга и вне прямого контроля, практически невозможно при отсутствии доверия.

Неслучайно доверие стало рассматриваться в качестве основы важного организационного ресурса — социального капитала (Kramer, 1999).

При рассмотрении доверия как фактора экономической эффективности организации исследователи ожидают, что доверяющие работники <...> будут ответственно сдержанны в использовании ограниченных ресурсов организации. В ранних исследованиях Д. Мессик (Messik, 1983) проверил гипотезу о том, что доверие, основанное на ожиданиях взаимности (т. е. вера людей в то, что на их готовность к сотрудничеству другие работники ответят тем же), будет влиять на желание людей добровольно уменьшить свое потребление быстро истощающихся общих ресурсов. В ходе этого исследования подтверждено, что потребляют меньше те люди, которые ожидают самоограничения от других. Позднее П. Бран и М. Фодди (Brann, Foddy,1988) экспериментально исследовали влияние межличностного доверия, измеренного по методике Дж. Роттера, на поведение личности в ситуации истощения общих ресурсов. Потребление слабо доверяющих людей не изменялось в зависимости от состояния коллективного ресурса, в то время как сильно доверяющие потребляли больше, когда уменьшение ресурсов было минимальным, но меньше в условиях увеличения дефицита. С. Паркс, Р. Хинейгер и С. Скамахорн (Parks et al., 1996) исследовали, как сильно и слабо доверяющие люди реагируют на сообщение о намерениях других участников в социально затруднительных ситуациях. Они обнаружили, что слабо доверяющие реагируют уменьшением взаимодействия при конкурентных сообщениях и не меняют поведения при получении кооперативного сообщения. В противоположность им сильно доверяющие реагировали на кооперативное сообщение увеличением взаимодействия, но не подвергались влиянию при получении конкурентных сообщений.
Купрейченко А. Б., 2008

Актуальность доверия в организации определяется необходимостью предоставления полномочий командам и отдельным сотрудникам, автономии власти подразделений компании, активного сотрудничества между командами, группами и др..

Особенности доверия/недоверия в организациях. Как отмечает А. Б. Купрейченко, исследования феноменов доверия и недоверия в организации имеют особенности, по сравнению с их изучением в межличностных отношениях. Одна из особенностей обусловлена тем, что организационные доверие и недоверие существуют в трех основных формах. Во-первых, они проявляются как система норм, регулирующих условия обмена информацией и другими ресурсами, а также правил контроля и надзора за сотрудниками (институциональная форма). Во-вторых, доверие и недоверие в организации могут пониматься как психологические отношения или как представления работников об организации, своих коллегах, руководителях, партнерах и т. д. (форма субъективных представлений). Эти оценки в высокой степени субъективны и определяются личностными и групповыми особенностями. В частности, они зависят от удовлетворенности потребностей и ожиданий работников, ценностно-смысловых образований (отношение к миру и другим людям, значимость доверия и др.) и некоторых индивидуально-психологических характеристик. В-третьих, организационные доверие и недоверие существуют в форме психологического пространства взаимоотношений сотрудников и организации, а также отдельных ее групп (форма объективных взаимоотношений).

На формирование степени доверия влияет опыт деловых отношений. Установлено, что в проектных командах, члены которых когда-то уже работали вместе, поддерживается высокий уровень доверия на первых стадиях проекта, однако к его концу оно обычно падает. Часто это объясняется тем, что участники таких команд недооценивают существующие между ними различия и на первых этапах проекта мало уделяют времени выработке общего видения и командных правил. Это сказывается в конце проекта, когда поджимают сроки и приходится пересматривать привычные подходы к решению задач. В такой ситуации не оправдавшиеся завышенные ожидания относительно взаимопонимания в команде и единства мнений только подливают масла в огонь. Наоборот, в тех коллективах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, доверие чаще возрастает именно к завершающему этапу работы. Они проходят «встряску» уже в самом начале и тратят больше усилий на уточнение взаимных ожиданий и выработку совместных договоренностей.
Нестик Т. А., 2005. С. 30

Различия подходов к пониманию сущности доверия в организации обусловливают специфику теоретических моделей и методов оценки этого феномена. Например, Р. Б. Шо (2000) выделяет следующие ключевые императивы доверия в организации: результативность деятельности, порядочность взаимоотношений и проявление заботы о людях. Поддержание нужного доверия в организации требует баланса этих императивов.

Собственно, последние две составляющие говорят о психологическом климате, комфорте в коллективе. Поэтому оправдан и другой подход, когда рассматриваются только две функции доверия в организации — повышение эффективности и развитие организации; создание комфортных условий для сотрудников и как прямое следствие — рост их приверженности организации. Рассмотрим, за счет чего реализуются эти функции.

Повышение эффективности и развитие организации. Данные исследований показывают, что высокий уровень доверия на рабочем месте больше мотивирует людей и вызывает у них большее желание обучаться, что, в свою очередь, повышает их самоотдачу, творческий вклад в развитие организации и позволяет им получать большее удовлетворение от работы. Рядовые сотрудники называют важнейшим фактором управления верное понимание их потребностей руководством, что в доверительной обстановке гораздо проще обеспечить.

Организации, в которых доверие — основополагающий принцип, обеспечивают самые благоприятные условия для профессионального роста сотрудников и использования ими инноваций. Ведь, как правило, любые изменения влекут за собой повышение уровня недовольства тех, кого они затрагивают. Но если рядовые сотрудники доверяют руководству и верят друг в друга, участвуют в принятии решений или просто хорошо информированы о текущем состоянии дел в организации, эти изменения они воспринимают спокойно и даже могут способствовать их внедрению.

Создание комфортных условий для сотрудников. Исследованиями показано, что неформальные горизонтальные связи важнее официальных, особенно в некоммерческих организациях. Известно также, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оценивают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу; готовность к взаимопомощи снижает конфликтность. Кроме того, часто условия, в которых работают некоммерческие организации, требуют таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом. А это возможно только там, где устанавливаются доверительные отношения. В этом случае человек, обращаясь за советом, не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи — конфликтным; ища поддержки — неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте.

Ранее уже говорилось, что у доверия имеются две составляющие — рациональная (уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства) и эмоциональная (доброжелательность, открытость для успешного решения проблем). Как отмечает Т. Н. Нестик, в зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный «вес» при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.

В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудников: даже отличие в возрасте может снизить доверие. Опыт показывает, что доброжелательность и общие ценности команды приносят финансовую выгоду в долгосрочной перспективе. Их трудно, а часто и нерационально развивать в краткосрочных проектных командах, состав которых на каждом этапе меняется в зависимости от решаемых задач. В таких группах доверие друг к другу нужно формировать прежде всего на основе высокого профессионализма, результативности, предсказуемости и открытости к обсуждению проблем. Однако, если речь идет о долгосрочном проекте, управленческой команде или коллективе подразделения, общность ценностей и взаимопомощь повышают управляемость и дают основу для прорыва.

Как отмечает Т. А. Нестик, доверие к организации складывается из трех составляющих: из доверия к личности руководителя, из доверия к коллективу сотрудников и, наконец, из доверия к организации как безличной системе. Внутри доверия к организации как безличной системе есть два важных элемента. Это распределительная справедливость (я не хочу получать меньше за ту же работу, за которую другой человек получает большие деньги) и процедурная справедливость, означающая, что при возникновении каких-то конфликтов между сотрудниками я не хочу, чтобы начальство руководствовалось интересами одной из сторон. Мне важно, чтобы при рассмотрении таких вопросов были соблюдены мои права и мои интересы наряду с интересами другой стороны. Кадровые назначения и система распределения труда должны быть относительно прозрачными, чтобы я более или менее понимал, по каким критериям меня оценивают.

Доверие в малых группах. Особое внимание уделяется рабочим группам и командам, превалирующим в организациях и играющим ключевую роль в конкурентоспособности организации. При этом доверие рассматривается в связи с разными аспектами жизнедеятельности групп; это эффективность деятельности, сплоченность, поведение членов группы, статусные отношения в группе, адаптация новичков в группе, развитие группы (И. В. Балуцкий, 2002; С. П. Роббинз, 2006; Aubert, Kelsey, 2003; Bain, Mann, Pirola-Merlo, 2001; West, 1990, и др.).

И. И. Сидоренкова (2007) выявила, что в зависимости от субъектов групповой активности (индивид, подгруппа, группа), выступающих объектом доверия, имеются три уровня проявления доверия: межличностное доверие, доверие к подгруппе, доверие к группе. В зависимости от сфер социальной активности субъектов (поступки, коммуникация, деятельность) существуют три вида проявления доверия: конфиденциально-охранительное, информационно-инфлюативное, деятельностно-совладающее. Каждый уровень доверия выражается в трех видах проявления доверия.

Автором выявлено, что показатели проявления доверия по группе в целом дают слишком обобщенную и не дифференцированную картину, а потому необходимо принимать во внимание показатели проявления доверия между подгруппами, а также проявления доверия внутри подгрупп и в совокупности «самостоятельных» членов группы.

В группе в целом и внутри неформальных подгрупп наиболее сильно выражено доверие к подгруппам, а менее выражено — межличностное доверие (по группе в целом и в подгруппах) и доверие к группе (в подгруппах) по всем видам доверия. Преобладание по группе в целом доверия к подгруппам над доверием к группе обусловлено тем, что подгруппа представляет собой более монолитное образование и способна более эффективно реализовывать функции по отношению к членам, чем группа в целом, а значит, заслуживает большего доверия. Межличностное доверие по всем видам более сильно проявляется внутри неформальных подгрупп, чем по группе в целом.

Внутри неформальных подгрупп сильнее выражена взаимосвязь межличностного доверия и доверия к подгруппам, менее выражена взаимосвязь доверия к подгруппам и доверия к группе и отсутствует связь между межличностным доверием и доверием к группе. По группе в целом межличностное доверие и доверие к группе определяются доверительными отношениями между подгруппами, между представителями подгрупп и не включенными в них членами.

Доверие, основанное на социальной категоризации, т. е. доверие личности представителям психологически близких «своих» групп, превышает доверие к представителям удаленных социальных групп. В отношении последних, как и вообще к «чужим», проявляются негативизм, предубеждение («сытый голодного не поймет»).

В качестве еще одного фактора доверия в организации Р. Барт и М. Кнез (Burt, Knez, 1995) рассматривают влияние окружающих. Они полагают, что третьи стороны в организациях являются важными проводниками доверия и недоверия, распространяя значимую информацию посредством слухов. Как показано В. Уззи (Uzzi, 1997), третьи стороны выступают в качестве посредников в новых взаимоотношениях, дающих возможность людям перенести свои ожидания с проверенных партнеров на других, опыт взаимодействия с которыми пока отсутствует.

Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах». Но здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в коллективе. Например, в одной из управленческих команд лидер полностью выплатил менеджеру IT-подразделения бонус, несмотря на срыв сроков, поскольку считал сокращение издержек в его проекте важнее, чем соблюдение дисциплины. Однако другие руководители иначе оценивали его вклад в общий результат, а потому восприняли это как выделение начальником «любимчика» и противопоставление его остальным. В результате возникшего затяжного конфликта менеджер IT ушел в другую компанию, а доверие к директору снизилось.
Нестик Т. А., 2005. С. 33

Доверие между руководителями и подчиненными. Доверие подчиненных руководителю основано на статусе последнего. Люди уверены, что вверенная другому человеку роль (статус) в организации свидетельствует о его компетентности. Эта уверенность позволяет доверять исполнителю роли даже при отсутствии индивидуального знания и опыта предыдущего взаимодействия.

Другим фактором является позитивное и последовательное поведение руководителя. Такое поведение выражается в поиске руководителем сотрудничества с подчиненными, поощрение их, выслушивание их предложений и действия в соответствии с разумными предложениями (Miller, Cangemi, 1987).
Э. Вайтенер с соавторами выделяют ряд условий, необходимых для осуществления такого поведения: постоянство; последовательность; честность; распределение и делегирование управления и контроля; общение (точность, умение давать объяснения и открытость); проявление заботы, участия.

Элементы доверия и управление ими
Управленческое доверие выражается в степени информирования подчиненных по вопросам, затрагивающим их интересы; в распределении и осуществлении влияния и в контроле. Информация обеспечивает высокий уровень доверия в том случае, когда она прозрачна, доступна и нет сомнений в ее достоверности. В противном случае доверие может быть разрушено домыслами, предрассудками, слухами.
Влияние или соучастие — это возможность партнера по взаимодействию занимать активную позицию в развитии ситуации. Если подчиненный понимает, что его мнение имеет значение, что его опыт и знания востребованы при принятии управленческих решений, он с большим доверием отнесется к задаче руководителя.

Контроль — это признание права партнера на взаимодействие, осуществление контроля; проявление уважения к его оценке.
Элементы управленческого доверия в организациях с низким и высоким уровнем доверия:

Низкий уровень доверия Высокий уровень доверия
Информация Скрывается как сверху вниз, так и снизу вверх, используется для достижения личных целей, намеренно искажается, дозируется по принципу «нужным людям». Сотрудники избегают обращаться за помощью, скрывают свои интересы и цели Доступна для всех и поступает своевременно, есть надежные каналы распространения информации, которые обеспечивают ее достоверность и однозначность трактовки. Сотрудники помогают друг другу, делятся своими проблемами и интересами
Влияние У сотрудников нет возможности участвовать в развитии компании, преобладает «тупое исполнение» поставленных задач, за которые жестко спрашивают. Руководство скорее боятся, чем уважают Сотрудники привлекаются для обсуждения некоторых проблем и задач, приветствуется инициатива и творческий подход, есть право на ошибку. Руководство обладает высоким уровнем авторитета
Контроль Руководитель вмешивается на любом этапе и навязывает свой стиль/ методы выполнения работы. Контроль мелочный и явный. Преобладает критический подход: «Я так и знал, что тебе нельзя это доверить» Руководитель четко ставит задачи и позволяет подчиненным выбирать свой путь решения в рамках допустимого. Контроль включает в себя оценку результата и обратную связь — что получилось, что можно сделать лучше

Дж. Батлер (Butler, 1991) выявил, что подчиненные склонны проявлять доверие руководителю, если у него имеются такие качества, как работоспособность, компетентность, постоянство, законность, честность, лояльность, открытость, выполнение обещаний и восприимчивость.
Т. Тайлер (Tyler, Degoey, 1996; Tyler et al., 1996) отмечает несколько важных составляющих доверия подчиненных руководителю. Первая из них — в какой степени руководитель воспринимает и ценит людей как членов организации. Вторая — вера подчиненных в благожелательность руководителя, т. е. оценка руководителя как имеющего хорошие намерения и честного в своих поступках. Третья — нейтральность руководителя, которая подразумевает справедливость и беспристрастность при принятии решений.
Р. С. Мейер и Дж. Г. Дэвис (Mayer, Davis, 1999J) тоже выделяют три основных компонента доверия работников организации ее менеджерам: последовательность («руководство компании старается поступать справедливо»), доброжелательность («руководство компании искренне стремится понять, что волнует сотрудников»), компетентность («руководство компании хорошо знает свою работу»).

К необходимым предпосылкам доверия работников руководителям относятся следующие характеристики и оценки:
1) порядочность — репутация честного и верного своему слову человека;
2) компетентность — способность к быстрому и правильному принятию решений, содействующих успешной работе предприятия в условиях рынка, а также обладание специальными знаниями и навыками межличностного общения, необходимыми для выполнения обязательств;
3) справедливость — умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников;
4) честность как по отношению к своим работникам, так и к акционерам компании;
5) последовательность — надежность, предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях;
6) лояльность — доброжелательность или готовность защитить, поддержать и подбодрить других;
7) открытость — психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией.
Мильнер З. Б., 1998

Как отмечает Е. С. Яхонтова (2002), в контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма доверие/недоверие, сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях. Это приобретает особую актуальность в период подготовки и проведения организационных изменений, поскольку атмосфера взаимности, поддерживаемая и оберегаемая менеджерами и подчиненными, способствует оптимальному использованию имеющегося потенциала организации. Доверие между руководством и подчиненными во многом определяет конечную цену и результативность организационных изменений.

Вы, вероятно, слышали о важности «нетворкинга» (расширения круга своих знакомых по работе) для продвижения карьеры. Однако качество этого «нет-воркинга» часто зависит от того, как вы умеете «втираться в доверие».

Успешная стратегия в этом деле не обязательно предполагает расточение ваших неискренних дифирамбов руководству (хотя выразить искреннее восхищение никогда не помешает).

«Чтобы втереться в доверие, достаточно просто уметь установить легкий непринужденный разговор с незнакомцем», — говорит Сьюзен Роэн, автор книги «Как оказаться в центре внимания».

Если вы умеете заводить знакомства, успех дальнейшего развития этих взаимоотношений с пользой для карьеры — дело техники, считают журналисты «Yahoo!».

Однако даже для самых открытых людей задача «завести непринужденную беседу с незнакомцем», особенно если этот незнакомец владеет рычагами управления вашей карьерой, может оказаться не из легких.

Эксперты выделяют шесть шагов, которые помогут вам заводить знакомства естественно, непринужденно и с удовольствием (по крайней мере так это будет выглядеть).
1. Проведите расследование. Выясните, кто в вашей профессии или связанных с ней областях может помочь вам в карьере, и узнайте об этих людях больше. Для начала неплохо узнать, ведут ли они блоги в Интернете и есть ли у них страничка в социальной сети. Если вы узнаете, что они планируют быть на каком-то профессиональном мероприятии, постарайтесь тоже там появиться. А если вы узнаете, что этот человек разделяет какие-то из ваших увлечений (к примеру, любит ту же спортивную команду) — это может стать прекрасным поводом завязать разговор.

2. Рассматривайте не только «обычных подозреваемых». Многие профессионалы мечтают встретиться с руководителями различных компаний. Однако очень часто эти люди недоступны, находятся слишком высоко, чтобы помочь вам в карьерном продвижении. Джон О'Коннор, президент консалтинговой компании «Career Pro», рекомендует найти подход к ассистентам начальников по административной части. «Они часто держат в руках ключи от бизнеса и могут обладать очень ценной информацией о внутренней жизни компании», — говорит он.

3. Не просите ни о чем сразу. Прежде чем обнаружить свои нужды, сначала постарайтесь понравиться человеку. Если вы хотите, чтобы он помог вам найти работу после двух минут беседы, замедлите свой темп. «Вы же не хотите показать, что вы находитесь в отчаянном положении», — говорит Лора Декарло, автор книги «Ляпы при поиске работы». Когда вы пытаетесь извлечь из нового знакомства пользу, для начала сделайте так, чтобы человек почувствовал себя комфортно, ведя с ним продолжительную светскую беседу. И только потом просите о чем-то. Декарло уточняет, что промежуток между первым знакомством и моментом, когда вы сможете признаться, чего вам действительно нужно от вашего нового приятеля, может растянуться до шести месяцев.

4. Подготовьте короткую самопрезентацию. <...> В большинстве случаев у вас в распоряжении меньше девяти секунд, в которые вы должны уложиться, чтобы сообщить вашему визави, чем вы занимаетесь, не называя этого. Фраза: «Я делаю так, чтобы у людей была крыша над головой» интригует больше.
5. Сосредоточьтесь на другом человеке. Исследования показывают: когда людям задают вопросы о них, по окончании беседы у них складывается более благоприятное мнение о вас. Однако не переусердствуйте. Если вы видите, что человек никак не увлечен беседой с вами, разработайте стратегию вежливого ухода и переключитесь на другую задачу. Но помните, если вы не умеете завязывать непринужденную беседу с незнакомцами, вашему новому собеседнику может тоже не понравиться отвечать на ваши вопросы.

6. Льстите его самолюбию, но не прогибайтесь. Между выражением восхищения и подобострастием пролегает тонкая грань. Если вы хотите сделать комплимент (будь то по поводу изящных туфель или удачной статьи), постарайтесь быть искренним. Если вы не уверены, что ваши комплименты прозвучат убедительно, потренируйтесь на друге, который обеспечит вам обратную реакцию.

Правильная светская беседа открывает возможности для контактов в будущем. Если беседа прошла удачно, попросите визитку. Если вам отказали, не принимайте это на свой счет. Если вы получили контактную информацию, напомните о себе в коротком письме через два дня.

Инна Титова // По материалам Интернета. Шесть секретов успеха «непринужденной болтовни» (2010. 29 января)

Подавляющее большинство менеджеров высшего и среднего звена, отмечает Е. С. Яхонтова (2004), не удовлетворены уровнем доверия, в то же время оценки уровня доверия представителей низшего звена разделились практически поровну. Эта дифференциация, как предполагает автор, объясняется существующими различиями в возможностях использования потенциала межличностного общения. Менеджеры низшего звена имеют широкие возможности определять степень доверия посредством межличностных отношений, в то время как менеджеры среднего и высшего звена более зависят от действующих правил, норм и процедур. Существующий уровень доверия между менеджментом и персоналом представители всех групп менеджеров оценили как приближающийся к среднему. При этом минимальное значение было зафиксировано в оценке доверия в сфере контроля менеджерами низшего звена.

Выражая неудовлетворенность существующим уровнем доверия, менеджеры всех рангов тем не менее высоко оценивают собственную готовность к доверию. Однако большинство подчиненных готовность своих руководителей к доверию считают низкой. В качестве факторов индивидуальной готовности к доверию респонденты отмечали регулярность контактов и эффективность обратной связи, степень индивидуальной возможности влиять на ситуацию и личностный характер.

Менеджеры разных уровней по-разному оценивают влияние факторов, ограничивающих доверие между менеджментом и персоналом. Топ-менеджеры в качестве ограничителей доверия подчиненным называли низкий личностный авторитет менеджеров среднего звена, их пассивную позицию, отсутствие инициативы и нежелание выйти за рамки инструкций при выполнении заданий. Менеджеры среднего звена обращали внимание на сжатые сроки выполнения заданий, высокую степень персональной ответственности за результат; менеджеры низшего звена указывали на отсутствие полномочий, технические и информационные ограничения. Что же касается факторов доверия подчиненных менеджменту, то здесь топ-менеджеры отмечали действующую в организации техническую систему, недостаток информации и обратной связи, руководители среднего и низшего звена ссылались на кадровую политику в организации и опасение потерять работу. Кроме того, менеджеры среднего звена обращали внимание на недостатки системы информации и коммуникации, а менеджеры низшего звена — на недостаток положительных стимулов и проблемы обратной связи.

Е. С. Яхонтова пишет о важности со стороны руководства отслеживания уровня доверия в организации и выявления проблем в этой области, а также умении профессионально осуществлять оптимизацию доверия для успешной работы организации и проведения инноваций, если они становятся необходимыми. Регулярное изучение уровня и проблем доверия, детальный анализ результатов таких исследований могут способствовать глубокой диагностике организационных проблем и выявлению потенциальных направлений совершенствования управления.

Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения менеджера: 1) информирование, т. е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности; 2) открытость сознания менеджера для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность менеджеров о деятельности подчиненных; 3) предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.
Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов. Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями: 1) особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования); 2) особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями; 3) особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от личностных характеристик — репутации и имиджа, открытости и последовательности поведения, уверенности в себе, проявлении мотивации к сотрудничеству.
Яхонтова Е. С., 2004

Б. Брокнер с соавторами (Brockner, Seigel, 1996; Brockner et al., 1997) изучали влияние необязательности выполнения организационных правил и процедур на доверие руководителям. Было установлено, что правила и процедуры важны не только потому, что они передают информацию о требованиях и целях деятельности организации, но и потому, что обязательность их соблюдения оценивается работниками как процедурная компетентность руководства. Были получены доказательства того, что необязательность соблюдения процедур и несправедливость правил определяют низкий уровень доверия.

Как руководителю укрепить доверие к себе подчиненных
Рассмотрим те качества руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.
Профессионализм. Если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы: 1) иметь профильное (желательно — высшее) образование; 2) держать «руку на пульсе» событий и изменений, происходящих в сфере работы; 3) быть в курсе дел «извне» — например, отслеживать изменения в законодательстве, знать конкурентов, знакомиться с опытом работы коллег и др.— все это можно делать, посещая мероприятия других организаций, читая информационные рассылки и т. д.; 4) повышать собственную квалификацию — посещать тренинги и семинары, регулярно читать профессиональную литературу и публицистику и т. д.; 5) сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников (главное условие при этом — не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене).

Честность. Помимо того что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит, и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте проверенным на практике рекомендациям: 1) четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей; 2) четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации; 3) дайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить; 4) дайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения; 5) соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же; 6) будьте честными в отношениях с партнерами из других организаций: если человек способен обмануть внешнего человека, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.

Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком. Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, — понятие относительное. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два на первый взгляд простых, но на самом деле сложных на практике правила: 1) внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей; 2) корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.

Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом. Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, можно, например, прибегнуть к тренингам по командообразованию. Для небольших начинающих организаций, особенно в глубинке, тренинги могут быть не всегда доступны. Но всегда остается возможность устроить совместный пикник (например, в рабочий день) и провести какие-нибудь соревнования или конкурсы. А место для пикника выбрать не очень тривиальное — такое, чтобы добраться до него (всем вместе, группой!) было не так легко и пришлось бы вместе преодолеть какие-то трудности. Можно придумать и другие варианты.
Управление в НКО: ставка на доверие. С. 21-22

Организационное доверие повышает эффективность деятельности, формируя у работников уважение к руководителям организации и готовность к подчинению. Влияние доверия или недоверия на эти отношения проявляется в следующих процессах. Во-первых, если руководители организации постоянно должны будут объяснять и оценивать свои действия, их способность эффективно управлять сильно подорвется. Во-вторых, при отсутствии доверия по причине высоких издержек на осуществление контроля и сложности постоянного мониторинга работы подчиненных руководители не могут своевременно и неотвратимо налагать взыскания за нарушения или поощрять за успешную работу. Таким образом, эффективность деятельности организации в высокой степени зависит от ответственного отношения работников, их желания исполнять директивы и распоряжения и добровольно подчиняться руководителям. К тому же доверие играет важную роль в конфликтных ситуациях, так как влияет на признание коллективом спорных решений руководителя и их последствий. Исследования показывают, что в ситуации доверия мотивам и намерениям руководителей люди вероятнее принимают последствия их решений, даже неблагоприятные.
Купрейченко А. Б., 2008

В этой связи представляет интерес исследование С. П. Табхаровой и ее руководителя — А. Б. Купрейченко (2008, 2009). Они выявили различия в отношении к соблюдению нравственных норм руководителями и рядовыми работниками в зависимости от доверия/недоверия.

Рядовые сотрудники достоверно чаще, чем руководители, дают ответы, соответствующие более высокой готовности проявления ответственности. Так, если «станет помехой прежний компаньон, которому я не доверяю», они чаще (6,1%), чем руководители (1,6%), готовы «найти ему новое занятие в общем деле, где он будет полезен». В то время как руководители значительно чаще (87,1%), чем рядовые сотрудники (73,5%), предпочитают просто избавиться от бывшего партнера.

Больше всего различий выявлено в ситуации собственного доверия. Отношение к соблюдению нравственных норм в ситуации недоверия у руководителей и рядовых работников довольно схоже. Руководители достоверно чаще, чем рядовые сотрудники, готовы к проявлению правдивости в ситуациях собственного доверия и недоверия. В отношении человека, которому доверяют, руководители более правдивы и принципиальны, но менее справедливы, чем рядовые работники. А в отношении людей, доверяющих им, руководители меньше готовы проявлять высокую ответственность. Эти различия свидетельствуют о большей ориентации руководителей на экономический результат, а рядовых работников — на отношения и формирование благоприятного психологического климата. В то же время отношение руководителей к соблюдению нравственных норм делового поведения свидетельствует о большей социальной ответственности, взвешенном отношении к рискам, ориентации на эффективные долгосрочные отношения, на сохранение бизнеса и себя в бизнесе.

В ситуации собственного доверия определен самый высокий уровень отношения к соблюдению норм правдивости, ответственности, справедливости и самый низкий уровень отношения к соблюдению норм терпимости и принципиальности. В ситуации воспринимаемого доверия респонденты демонстрировали наиболее высокий уровень отношения к соблюдению норм терпимости и ответственности.

Самый высокий уровень принципиальности проявляется в ситуации собственного недоверия субъекта. Соблюдение норм правдивости детерминируется отношениями доверия и недоверия в меньшей степени, нежели отношение к соблюдению других нравственных норм. То есть правдивость личности — наиболее устойчивая нравственная характеристика, которая в меньшей степени, чем другие, определяется внешними, в том числе ситуативными, факторами.

В целом можно сказать, что готовность к соблюдению нравственных норм выше в ситуации собственного доверия, но равномернее по большинству нравственных качеств в ситуации воспринимаемого доверия (в частности, за счет более высокого уровня терпимости).

Недоверие между руководителем и подчиненным приводит к снижению показателей их совместной деятельности, ухудшению социально-психологического климата в группах и коллективах, свертыванию и разрушению в них межличностных отношений. Нарушение взаимопонимания в звене «лидер — ведомый член группы» на основе одностороннего либо обоюдного недоверия порождает механизмы распада социальной группы, перехода ее с высоких ступеней развития к более примитивному уровню организации.
Балуцкий И. В., 2002. С. 4

Доверие и организационная культура. А. Б. Купрейченко подтвердила существование связей между доверием, психологической атмосферой, типом и силой организационной культуры, выявленное ранее зарубежными исследователями. Однако было обнаружено, что могут быть не согласованы между собой отдельные составляющие организационного доверия, в частности: доверие персонала руководителям, доверие руководителей персоналу, доверие в первичном коллективе, доверие рядовых сотрудников друг другу, доверие организации в целом, доверие деловым партнерам и клиентам и т. д. Так, в организации с высоким уровнем доверия персонала руководству и организации, в которой психологическая атмосфера характеризуется дружелюбными и теплыми отношениями, увлеченностью и сотрудничеством, работники испытывают потребность в большем доверии со стороны руководства и в меньшем доверии по отношению к деловым партнерам. В то же время в организации с низким уровнем доверия к руководству и организации, в которой сотрудники считают, что коллектив хороший и отношения среди рядового персонала отличаются взаимоподдержкой, но, несмотря на это, атмосфера в коллективе более холодная, недружелюбная, выявлен довольно высокий уровень доверия рядовых сотрудников друг другу.

Результаты исследования А. Б. Купрейченко показали, что оценки организационной культуры и социально-психологического климата связаны с личностными особенностями доверия сотрудников другим людям. Особенности доверия личности другим людям при выборе места работы оказывают влияние на предпочтение того или иного типа культуры организации.

В последние годы возрастает поток работ, посвященных анализу негативных последствий высокого доверия для отношений и эффективности совместной деятельности и позитивному влиянию на отношения умеренного недоверия. Основную опасность высокого доверия исследователи видят в возможности обмана и злоупотребления им, в том числе в форме вероломства, когда открытость и уязвимость партнера используются для получения выгоды. Работа Р. Левицки, Д. Макаллистера и Р. Биса содержит глубокий анализ представлений западных исследователей о последствиях однозначно высокого уровня доверия и преимуществах оптимального соотношения доверия и недоверия. Еще одним неприятным следствием высокого уровня доверия является тот факт, что отсутствие контроля и конкуренции действует расслабляюще на взаимодействующие стороны. Ошибки и упущения партнера в условиях излишнего доверия остаются незамеченными, перспективные возможности — нереализованными, имеющийся потенциал — нераскрытым. Например, потому, что в кризисных ситуациях отдаленные знакомства могут быть более полезны, нежели близкие компаньоны, при управлении кризисами.
Таким образом, слишком высокий уровень доверия, даже при самых добрых намерениях сторон, снижает эффективность деятельности.
Купрейченко А. Б., 2008

В ходе исследования, проведенного А. Б. Купрейченко, были выявлены следующие особенности психологической атмосферы и организационной культуры на этих предприятиях. Первая организация отличается высоким уровнем доверия сотрудников к руководству и организации. Выявлено стремление сотрудников немного усилить предпринимательский компонент культуры, повысив свою самостоятельность, а также бюрократический компонент, в частности ужесточив требования к выполнению обязательств со стороны деловых партнеров и сотрудников. Подобные предпочтения типов организационной культуры можно расценить как некоторое желание повысить уровень доверия руководства сотрудникам. По мнению работников, руководство должно дать им больше полномочий в принятии решений и возможностей проявить себя. В то же время они испытывают потребность в некотором повышении институционального недоверия по отношению к коллегам и деловым партнерам.

Во второй организации (клубе) выделены индикаторы низкого доверия по отношению к организации в целом и особенно к руководству. В этой организации преобладает органический тип организационной культуры, в частности требования и желания сотрудников выполняются, только если они не расходятся с интересами компании. Работники отмечают, что предпочтительным для их организации является смещение культуры в сторону партиципативности и предприимчивости.

В ходе исследования А. Б. Купрейченко было выявлено, что порядочность, результативность и забота являются главными факторами, влияющими на доверие в организации. Однако первые два фактора — более значимы по сравнению с заботой. Значимое влияние на уровень доверия рядовых работников организации оказывают не только отношения в системе «персонал — руководство», но и взаимоотношения организации и руководства с деловыми партнерами и клиентами. Это подтверждает мнение о том, что репутация и деловой имидж являются важными основаниями для формирования доверия.

В последние годы появляются экспериментальные данные о влиянии того или иного уровня доверия на поведение работников организации. В исследованиях, посвященных анализу уменьшения внутренних издержек организации, доверие часто понимается как социально регулируемая эвристика, т. е. априорная готовность сотрудников к определенному поведению при принятии решения и к конструктивным реакциям на разного рода затруднительные ситуации. По мнению В. Уззи (1997), организационное доверие как эвристика позволяет работнику в сложных ситуациях давать наилучшую интерпретацию мотивам и поступкам других сотрудников. Снижение внутренних издержек предприятия достигается, во-первых, в результате сокращения времени на обсуждение проблем и принятие решений; во-вторых, в результате оптимального распределения и движения ресурсов; в-третьих, за счет отсутствия формального мониторинга, контрольных процедур, а также искусственных методов стимулирования сотрудничества и взаимодействия. В. Уззи отмечает, что эвристический характер доверия позволяет действующим лицам оперативно и позитивно реагировать на стимул. Таким образом, эвристическое доверие порождает безвозмездный и добровольный обмен разными ресурсами, экономя ресурсы организации, увеличивая ее конкурентоспособность и способность преодолевать неожиданно возникающие проблемы.
Купрейченко А. Б., 2008

А. Б. Купрейченко получены данные о том, что специфика деятельности и организационной среды определяет значимость для личности доверия и отдельных его показателей. Так, надежность является более значимым критерием доверия/ недоверия в группах тесно взаимодействующих работников, а единство — более значимым критерием для менеджеров.

Автор выявила, что общая установка личности на доверие другим людям (вера личности в способность большинства людей к сотрудничеству, взаимопомощи, принятию ответственности) не является значимой личностной детерминантой восприятия психологической атмосферы в организации.

В то же время имеющиеся небольшие коэффициенты корреляции говорят о существовании некоторой связи высокой «веры в людей» с оценками психологической атмосферы как дружелюбной, удовлетворяющей, сотруднической, занимательной.

Т. А. Нестик считает, что если учесть наличие двух разных шкал — доверия и недоверия, то можно построить такую типологию корпоративных культур:
• культура семейная: высокое доверие, низкое недоверие;
• культура бюрократическая: низкое доверие, низкое недоверие;
• культура предпринимательская: высокое недоверие, низкое доверие;
• культура инновационная: высокое доверие и высокое недоверие.

Источник: 
Ильин Е. П., Психология доверия. — СПб.: Питер, 2013. — 288 с.: ил.