Аттестация кадров

+1
0
-1

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и. наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда.

Исходными данными для аттестации кадров являются: модели рабочих мест; личные дела сотрудников;
результаты социологической оценки персонала;
анкета "Вакансия";
анкета "Аттестация";
философия организации;
правила внутреннего трудового распорядка;
трудовые договоры сотрудников;
штатное расписание;
положение об оплате труда;
должностные инструкции;
результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и "теория весов" в определении "реального образа" работника. В матричной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета "Вакансия" с тем, чтобы установить потенциал работника и индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована "теория весов", позволяющая^ измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом.

Анкета "Аттестация" является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку "от отличного к плохому", из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых.

Пример расчета. Аттестационная комиссия в количестве 5 человек отметила следующие характеристики по одному из вопросов. Общее число баллов: 6+5+4+3+2=20. Делим на число экспертов - 5. Средний балл равен: 20/5=4 баллам по данному качеству. Он идет в суммарную оценку аттестуемого.

В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
Отлично - 151-175 баллов; хорошо - 101 - 150 баллов; удовлетворительно - 51 - 100 баллов; неудовлетворительно - 25 - 50 баллов

Исходя из качественных опенок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников: отлично-достоин повышения; хорошо - оставить в должности или перевести на равноценную; удовлетворительно - целесообразно понизить в должности или провести обучение; неудовлетворительно - подлежит увольнению.

 Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, улучшить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально-психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первою руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов.

Конкретная ситуация
В малом бизнесе России иногда мы имеем место с "кадровым беспределом". Однажды к автору книги на консультацию пришла слушатель курсов "секретарь-референт". Молодая обаятельная женщина, имеет высшее гуманитарное образование, работала в школе учительницей, но в связи с малой зарплатой перешла работать секретарем в частную коммерческую организацию. При оформлении на работу директор сперва потребовал от нее написать заявление об увольнении по собственному желанию. Контракт с ней не был заключен, гарантированную зарплату ей назначили по приказу в размере 4 минимальных зарплат работников бюджетной сферы (столько она получала в школе), а 6 минимальных зарплат ежемесячно директор обещал ей выдавать из "черной кассы" за хорошую работу. "Так принято для всех сотрудников фирмы, - пояснила мне женщина. - Я проработала всего три месяца, но ужасно боюсь, что однажды директор меня уволит, ведь я своей рукой подписала заявление об увольнении".

"Кто ведет в вашей фирме личные дела сотрудников?" - спросил я. Последовал неожиданный ответ: "Главный бухгалтер - жена директора, но она, по-моему, в трудовые книжки записи не делает".

Как действовать в такой обстановке? Мною были даны следующие рекомендации:
1. Постараться убедить директора, что ведение личных дел в маленькой организации лучше поручить секретарю-референту, т.к. это в любом случае не функция главного бухгалтера, а при небрежном ведении кадровых дел он может иметь неприятности с увольняемыми при обращении их в народный суд.
2. Рекомендовать директору организации привести кадровые дела сотрудников в соответствие с Трудовым кодексом РФ (трудовые книжки, трудовой договор сотрудника, приказы, должностные инструкции). Обязательно подготовить и утвердить у директора Правила внутреннего трудового распорядка, т.к. в случае их отсутствия будут действовать Гражданский кодеке и Трудовой кодекс РФ с более жесткими нормативными актами.
3. Убедить директора организации, что у него достаточно административных прав для увольнения любого сотрудника, а в ситуации, когда он от всех требует заявление об увольнении, моральный климат в его фирме будет неблагоприятный, т.к. все чувствуют себя "временщиками". В конечном счете это снижает прибыль организации.

К сожалению, этой интеллигентной женщине не удалось убедить самодура директора в необходимости соблюдения Трудового кодекса РФ. а после проверки организации налоговой инспекцией она через год развалилась.

Источник: 
Егоршин А. П., Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. -Н. Новгород: НИМБ, 2003.
Темы: 
Отправить комментарий