Групповое принятие решений

Уже упоминавшиеся коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение проблемы со специалистами, и коллективные решения, принимающиеся на основе голосования, вместе образуют групповую форму принятия управленческих решений. При принятии таких решений по форме группового взаимодействия выделяются интерактивные и номинальные группы. Интерактивной называется группа, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом в целях принятия решения. В номинальной группе ее члены действуют сравнительно изолированно друг от друга, но на промежуточных стадиях работы они обеспечиваются информацией о чужих действиях, имеют возможность менять свои мнения.

Групповое взаимодействие при принятии управленческих решений имеет своим результатом самые различные эффекты. Так, было установлено, что в ходе группового обсуждения образуются почти в два раза больше идей, по сравнению с ситуациями, когда те же лица работают единолично.

При полном включении людей в групповое принятие решений возможны эффекты конформизма, тенденциозного подбора информации, сверхоптимизма, убеждения во всесильности группы, обманчивости инициативы.

В случае, когда в группе господствует крайний конформизм, участники, которые не принимают мнений лидера или большинства, автоматически изолируются, осмеиваются или изгоняются из группы. При таких условиях некоторые члены группы, у которых имеются сомнения относительно принятого решения, стараются их подавить.

Тенденциозный подбор информации проявляется в том, что довольно часто члены группы изолируются от информации, которая могла бы поставить под сомнение правильность принятых решений, т. е. имеет место как бы внутренняя цензура. Особенно часто задерживается информация, которую должен получить руководитель, что существенно влияет на качество решения.

В случае сверхоптимизма в группе переоценивается вероятность успеха и недооценивается вероятность неудачи принимаемого варианта решения. В связи с этим наступает явление «сдвига риска». В экспериментальных исследованиях неоднократно доказывалось, что человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку. В одних случаях такое явление объясняется разделением ответственности за принятое решение между членами группы, в других — влиянием лидера, который убеждает членов группы, что смелые и отважные решения оправдывают содержащийся в них риск. Указанные экспериментальные данные, следует заметить, противоречат взглядам некоторых специалистов, указывающих на усреднение крайних позиций в ходе группового принятия решения, в результате чего оно оказывается менее рискованным, чем возможное индивидуальное.

Убеждение во всесильности группы, обманчивость инициативы связаны с возникновением в группе ошибочного представления, что она имеет право, способности и инициативу в принятии решений, от которых зависят судьбы людей и организаций.

Для преодоления указанных негативных последствий групповых решений рекомендуется организовать деятельность, способствующую стимулированию критического мышления. Руководитель должен — по крайней мере перед принятием решения — занимать нейтральную позицию. Он обязан допускать в равной степени аргументы «за» и «против»; можно даже ввести в состав группы специалистов, задачи которых заключалась бы в указании на слабость и опасность рассматриваемых решений. Большое значение имеет также независимое мнение людей, которые не являются членами группы, принимающей решение.

Если сравнивать между собой интерактивные и номинальные группы, то, по имеющимся данным, номинальные группы превосходят интерактивные на всех этапах принятия решений, кроме этапа синтеза, когда высказанные членами группы идеи сопоставляются, обсуждаются и комбинируются.

При определении влияния на решения состава принимающей его группы установлено, что гетерогенные группы, члены которых различаются между собой по квалификации и опыту, обычно принимают решения более высокого качества, чем гомогенные группы. Но в гомогенных группах с отсутствием существенных различий их составов по опыту и квалификации наблюдается меньшая конфликтность и большая удовлетворенность членов групп своей работой.

Обобщая сказанное, можно заметить большую эффективность групповых решений в случае необходимости нахождения новых вариантов разрешения проблемных ситуаций. Для повышения качества групповых решений необходима специальная подготовка.

Так, чаще всего в практике управления групповые решения принимаются в ходе деловых совещаний. Деловые совещания — это заседания, собрания, летучки, планерки и т. п. Они служат эффективным методом выработки важных, принципиальных управленческих решений и особенно повышения их компетентности.

Эффективность совещания оценивается количеством выработанной на нем управленческой информации. Условно можно считать, что, если разделить информацию на выходе совещания на информацию на входе, то полученная величина укажет на производительность проделанной работы. Если данная величина не превышает единицы, то совещание было ненужным, отнявшим время и ничего не давшим для дела. Совещание выполняет свою роль, когда оно занимается нерешенными вопросами и среди них обращается к таким, которые заведомо не под силу одному лицу, требуют коллективного мнения достаточно представительного форума специалистов.

Круг участников делового совещания, созванного для обсуждения конкретной управленческой задачи, ограничивается только теми, чье присутствие действительно необходимо. На таком совещании не должны присутствовать работники, по роду своей деятельности не связанные с кругом обсуждаемых вопросов и поэтому неспособные принять в разговоре активное участие. Подготовка к совещанию заканчивается созданием проекта решения, сообщением информации в виде справок, диаграмм и т. п. Намечаются возможные варианты решения. Удобней устраивать совещание в конце рабочего дня, если только проблема не требует немедленного решения или больших усилий участников. Такой выбор времени определяется стремлением не нарушать рабочий день участников принятия группового решения. Повестку дня совещания стараются объявить заранее, представив в распоряжение участников материалы, которые требуют вдумчивого изучения.

Обычно совещание начинается с доклада, который делает сам руководитель или кто-то по его поручению. Доклад должен четко и лаконично представить всю имеющуюся информацию по данному вопросу, обратить внимание на пробелы (недостаток информации), которые должны иметь в виду участники, указать возможные решения.

Деловитость и продуктивность последующего обсуждения зависит от квалификационных и психологических качеств участников и ведущего совещание. Ведущий играет решающую роль, активно направляя обсуждение, выявляет суть проблемы и пути их решения, от имени совещания предлагает говорить по существу, ставит вопросы, подает реплики, удерживая дискуссию в рамках темы.

Ведущий строго следит за тем, чтобы соблюдались этические нормы. Это особенно важно на совещаниях, где преобладают работники с высоким уровнем общей культуры и образования. При этом следует иметь в виду, что каждый приглашенный на совещание не должен чувствовать себя фоном для высказываний руководителя, а является полноправным участником и может смело высказывать свое мнение по обсуждаемому вопросу. Отсюда вытекает одно из правил ведения совещания: максимальная творческая отдача и полная взаимная вежливость участников. На любом совещании должны быть исключены повышенный тон, раздражительная реакция на выступления, демонстрация какого-либо неуважения к высказывающимся.

Деловые совещания, как и управленческие отношения, могут быть демократического или автократического типа. Демократический тип совещания предполагает, что руководитель обладает профессиональной и психологической компетентностью, превосходящей уровень подчиненных. Только в этом случае он сможет вести дискуссию со своими сотрудниками с позиции специалиста и авторитета. На автократическом совещании все определяет и решает руководитель. Оно не способно дать такой же высокий уровень управленческой информации, как демократическое. Но автократическая позиция руководителя становится необходимой, если сотрудники мало квалифицированы и малоактивны, когда руководителю приходится брать на себя большую ответственность, самому активизировать участников совещания.

Различие мнений — важная предпосылка успешного итога совещания. Мнения всегда сталкиваются по новым вопросам, по которым до этого не существовало вообще никакого мнения. Новое - это самое ценное на деловом совещании, поэтому его важно заметить и выделить из всей информации. Новое чаще всего содержит прямую или косвенную критику старого, то есть существующих явлений или идей. Это может обнаруживаться в форме критики некоторых работников, упрека в неспособности обнаружить и оценить новые возможности. Выступая с новыми предложениями, руководитель должен предполагать опасность обострения межличностных отношений.

Боязнь обострения отношений способна нивелировать новизну принимаемого решения. Поэтому руководитель должен уметь вносить новые идеи так, чтобы не травмировать подчиненных, облекать их в форму, позволяющую благоприятно к ним отнестись. Для этого он упоминает о выгодах, которые несут предлагаемые новшества, подчеркивает общеполезность выдвигаемого предложения.

Продолжительность продуктивного делового совещания ограничивается примерно двумя часами, так как этим временем в среднем ограничивается высокий уровень творческой активности человека. Более продолжительное время успешно могут работать собрания, где в центре внимания находится не поиск решения, а обмен информацией и мнениями по интересующим вопросам. Необходимо заметить, что порой руководители рассматривают совещания не как средство поиска новых идей и решений, а чтобы снять с себя ответственность, сославшись в случае необходимости на коллективный характер решения, или как способ побудить подчиненных работать, воодушевить их, создать оптимистическое настроение. Относительно последнего следует иметь в виду, что воодушевление в общем случае не может быть достигнуто за счет одних призывов, без конкретного решения проблем.

Кроме традиционных совещаний для группового принятия решений может использоваться так называемый «мозговой штурм». Основное условие «мозгового штурма»- создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Создается атмосфера состязательности, эмоционально положительно окрашенная и стимулирующая творчество.

Метод «мозгового штурма» предполагает разделение всех участников процедуры на две группы: группу генерации идей и группу оценки. Первая группа «выдает» идеи, вторая отбирает ценное и нужное. В группу генерации идей подбираются разные по образованию, специальности, возрасту, опыту работы, но примерно одинаковые по рангу специалисты. Им предлагается высказывать первые пришедшие в голову решения. Группой руководит председатель, играющий роль дирижера, не допускающего взаимной критики, насмешек и т. п. Идеи поступают в группу оценки, в которой должны быть более опытные специалисты. Группа оценки отбирает самые интересные и перспективные предложения и на их основе формулирует новую задачу, которая опять предлагается группе генерации идей. Такой цикл повторяется до тех пор, пока не получены результаты, которые уже целесообразно проверить практически. Комплексным методом, который может быть использован для отражения всех стадий подготовки управленческих решений, является метод «деловых игр». Деловая игра — «это метод имитации (подражания, изображения, отражения) принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры (проигрывания, разыгрывания) по заданным или вырабатываемым самими участниками игры правилам».

Отражение некоторой реальной трудовой должности в деловой игре называется игровой ролью. Участник деловой игры, исполняющий определенную игровую роль, становится игроком. Для управленческих деловых игр описание ролей принимает форму должностных инструкций. Совокупность игровых ролей образует формальную структуру игровой организации. Во время игры, при имитации функционирования структур управления возникают обсуждения и замечания по поводу игры, а также изучаемой в деловой игре проблемы между игроками, между игроками и другими участниками игры (организаторами, экспертами, техническим персоналом). Сама игровая деятельность служит как бы поводом для таких обсуждений, по результатам которых и принимаются решения.

Заключая обзор групповых методов принятия управленческих решений, можно подтвердить положение, что наиболее целесообразным их использование оказывается при необходимости нахождения каких-то новых, беспрецедентных решений, то есть при решении в условиях неопределенности задач открытого типа.

Источник: 
Машков В.Н. - Психология управления