Теории лидерства и стили управления

Теории лидерства  и стили управления разнообразны. Среди теорий лидерства можно выделить подход с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный подходы.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:

• интеллигентность в вербальном и символическом плане;
• инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;
• уверенность в себе — благоприятная самооценка;
• привязанность к сотрудникам;
• решительность: мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);
• зрелость;
• мотивационные способности, т.е. мотивировать, вызывать потребности у людей за счет: гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения в работе.

Можно выделить следующие стили управления, опираясь на ряд категорий:

1. обаятельный — авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;
2. лидер «с воображением», «душевный» — лидер-контролер, манипулятор.

Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчиненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», «как нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как наиболее опытного, мудрого из нас, способного быть экспертом в решении групповых задач; как оправдывающего ожидания последователей, т. е. лидер уважает и сотрудничает с последователями.

Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции «черт» — лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому: эмоциональный или деловой лидер и т. п.

Доверие к лидеру — это признание его достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций:

1. информационно-аналитической;
2. выработки программ;
3. принятия решения;
4. организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате-проведенного анализа, формируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1. подбор и расстановку исполнителей;
2. доведение до них решений;
3. уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;
4. создание внешних и внутренних условий исполнения;
5. координацию деятельности исполнителей;
6. подведение итогов и анализ результатов.

Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

Таким образом, лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Руководителю требуется еще и власть — возможность влиять «сверху» на поведение других людей, требуются официальные полномочия (табл. 3.1). Власть может принимать различные формы. Американские ученые Френч, Рейвен выделяют:

1. власть, основанную на принуждении;
2. власть, основанную на вознаграждении;
3. экспертная власть (основана на специальных знаниях, которые не имеют другие);
4. эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);
5. законная или традиционная власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).

Руководитель выполняет основные управленческие функции — планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование — это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств); стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам:

1. он должен быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов);
2. должен опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида);
3. должен быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

Глубина планирования:

1. уровень планирования целей и задач;
2. уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели);
3. уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача);
4. уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи;
5. уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям);
6. уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства);
7. уровень рационального планирования (вое первоначально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время);
8. уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причину возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных фактов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую информацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь в преодолении возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотреть на все возможные неблагоприятные случаи).

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т. д.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.

Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления. Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Основные принципы управления, организация деятельности (А.Файоль):

1. принцип четкого разделения труда;
2. четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника;
3. строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками;
4. принцип единоначалия;
5. единство направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя;
6. принцип подчиненности личных интересов общему;
7. принцип справедливого вознаграждения работников;
8. принцип централизации в системе управления;
9. четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена);
10. принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
11. принцип стабильности рабочих мест;
12. принцип поощрения инициативы работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:

1. делегирование полномочий;
2. создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности;
3. регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
4. нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ);
5. инструктаж работников;
6. принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают:

«Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Л. Якокка).

«Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производительности» (Т. Питере, Р. Уотермен).

«Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен:

1. снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации,
2. увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (табл. 3.3).

«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1. Основные физиологические потребности в пище, отдыхе, жилище, сексуальном удовлетворении и пр. Одним из главных средств удовлетворения этих потребностей являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.
2. Потребности в безопасности (сохранить жизнь, здоровье, быть уверенным в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.).
3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).
4. Потребности в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, уважение окружающих, высокого социального статуса).
5. Потребности в самореализации, самоактуализации, стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к развитию, к пониманию своей жизни.

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые потребности 1, 2 уровня.

Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1. экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов);
2. целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей повышает их активность);
3. метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную»);
4. метод соучастия или привлечения работников (партисилативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Руководство — это в первую очередь управление процессами:

1. согласование различных видов деятельности;
2. видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.

Поскольку руководство — это управление процессами, вначале следует уяснить себе, что представляет собой процесс, в котором участвует группа исполнителей.

Если мы посмотрим на условия, в которых проходит групповой процесс, то мы можем выделить три основных аспекта.

1. организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач;
2. работа с отдельными людьми и коллективами
3. использование власти и принятие решений.

Работа с людьми включает:

• распределение задач;
• планирование;
• организацию;
• мобилизацию;
• контроль;
• проверку;
• изучение профессиональных, технических вопросов;
• передачу полномочий;
• контроль за производством;
• ведение собраний;
• подачу предложений о заработной плате;
• проявление заинтересованности;
• принятие во внимание поступающих сигналов,
• проявление инициативы;
• оказание помощи руководству;
• стимулирование;
• обучение.

Работа с людьми — это управление отдельными лицами и небольшими группами в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений (табл. 3.5).

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Руководителю, как и лидеру, необходимо знать и суметь осуществить следующее:

1. Формировать систему необходимо под конкретный замысел (цель), имеющийся у лидера.
2. Важнейшим элементом системы является аппарат управления и регулирования потоков информации.
3. Каждый из элементов системы (отделов организации) Представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.
4. Все люди разные, и ни один человек не лучше другого. Вопрос состоит в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.
5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.
6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», т.е. система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера.
7. Для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.
8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личностные особенности.
9. Гибкость, лабильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться, «переключаясь» и изменяясь, — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.

Мы пытаемся изменить окружающих силой, потому что рассматриваем их отличия от нас как изъяны или дефекты. Неверно понимая других, мы теряем возможность предсказывать их действия. Мы даже не можем по-настоящему вознаградить окружающих, если их действия совпадают с тем, чего мы хотели бы от них. То, что для нас служит наградой, кому-то другому кажется безразличным. К каждому замку подходит свой ключ. Надо научиться воспринимать отличия окружающих как должное, а не как пороки или изъяны.

Существует два вида управления;

1. управление по отклонениям;
2. рефлексивное управление.

Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного отдела, или в деятельности и поведении сотрудника, руководитель «бросает все силы» на ликвидацию «отклонения».

О рефлексивном же управлении, требующем очень высокую квалификацию руководителя, рассказать трудно: это управление предполагает, что руководитель способен заранее предугадать возможные в будущем трудности, разработать и осуществить заблаговременно план необходимых действий по решению проблемы, причем эти действия часто носят не «прямой», а как бы «косвенный», «завуалированный характер», даже «вводят в заблуждение» противника, но в конечном счете завершаются победой как над проблемой, так и над противником.

Приведем небольшой пример рефлексивного управления.

В автохозяйстве процветало пьянство, трудовая дисциплина была на низком уровне. Попытки нового директора «подкрутить гайки» натолкнулись на сопротивление председателя профкома.

Психолог дал директору следующие советы: «Когда вернетесь на работу, вызовите плотника — пусть он построит возле проходной большой длинный стенд. Потом пусть придет художник и сделает на стенде длинный календарный график с фамилиями водителей. Затем дайте распоряжение бухгалтеру — пусть ежедневно выходит к стенду и мелом пишет за прошедший день заработную плату каждого водителя. Скажите своему заместителю по эксплуатации, чтобы он давал председателю профкома самую выгодную работу. Замените ему автомобиль на новый».

Прошло два месяца и народ загудел. Раньше профсоюзный босс был во всех выборных органах и президиумах, а теперь рабочие стали говорить, что пора этого жулика от кормушки оторвать.

Через два месяца на очередных выборах его «выкатили» с этой выборной должности.

В табл. 3.6 можно показать различие в навыках эффективного руководства между различными категориями менеджеров.

А для некомпетентного руководителя, как отмечает Диксон, присущи следующие особенности:

1. не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;
2. проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов;
3. проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;
4. проявляет тенденцию недооценивать противников;
5. проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;
6. проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;
7. не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;
8. предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;
9. неспособен использовать неожиданности;
10. проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений;
11. предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;
12. склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т.п.

Теории, основанные на поведенческом подходе, осуществляют классификацию стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Выделяют роли руководителя:
I — первичные функции:

1. лидер как вдохновитель;
2. лидер формирует убеждения для группы;
3. как организатор (определяет цели, координирует групповые действия);
4. как «плановик» — планирует, решает, как группе достичь цели;
5. как политик — защищает интересы, права группы;
6. как контролер взаимоотношений в группе;
7. как распределитель благ и привилегий, как «раздавальщик» наград и наказаний.

II — дополнительные функции:

1. как пример для подражания;
2. как символ группы;
3. как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании группы).

Руководитель учитывает одновременно 3 группы потребностей:

1. индивидуальные потребности;
2. потребности задачи — завершить работу;
3. потребности группы.

Выделяют автократично-либеральный континуум стиля руководства:
1 — руководитель принимает решение сам и его объявляет;
2 — руководитель предлагает решение сотрудникам;
3 — руководитель представляет идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;
4 — руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения;
5 — руководитель представляет проблему, слушает и
учитывает предложения сотрудников, находит взаимопри
емлемое решение;
6 — руководитель ставит определенные границы и пред латает группе найти решение;
7 — руководитель позволяет сотрудникам действоваг свободно в существующих рамках.

На основе континуума, где одна крайность — руководитель, ориентированный на задачу, работу, и другая крайность — руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства (табл. 3.7).

Система 4 предполагает, что отношения между руководителем и подчиненными строятся на основе доверия.

Выделяют следующие стили управления.
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность,-качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси) (табл. 3.9).

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), выделив 5 типов руководителей (рис. 3.3)

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также руководители (Бюрократ) с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела, и даже собственные интересы).

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие 4 типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

1. консервативно-интуитивный;
2. консервативно-аналитический;
3. новаторско-интуитивный;
4. новаторско-аналитический.

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

1. руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;
2. если подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;
3. если задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Таким образом, стили руководства выступают как крайности: авторитарен — демократичен; автократен — пар-тиципативен; центрирован на работе — центрирован на людях, замкнут, директивен — общителен, открыт.

Эффективный руководитель должен:
1) знать себя,  2) понимать ситуацию, 3) выбрать стиль управления, адекватный ситуации и уровню подчиненных, 4) учитывать потребности группы, 5) учитывать нужды ситуации, 6) учитывать нужды индивидуумов.

Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково соотношение между употреблением власти руководителем и зоной предоставляемой свободы для подчиненных (рис. 3.4).

1. Приказ — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает персонально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера.
2. Инструктаж — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает, но объясняет подчиненному, зачем, почему и как нужно сделать, чтобы заставить человека выполнить правильно указания лидера.
3. Тестирование — лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем как браться за работу, учитывает мнения ограниченного круга экспертов-специалистов, при необходимости может менять свое мнение.
4. Консультирование — лидер определяет проблему, предлагает альтернативные планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требуется предпринять.
5. Присоединение — лидер определяет проблему и присоединяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий совместно с починенными, альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение.

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, «продавать» идею, то умение консультироваться с подчиненными.

Блангард различает ситуационное руководство:

1. указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;
2. тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3. подкрепление — разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;
4. делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.

Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения.

Директивное поведение — руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор, «поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненными.

Теории, основанные на ситуационном подходе. Ситуационный подход основан на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом. Ситуационная модель Фидлера базируется на том, что три фактора влияют на поведение руководителя:

1. отношения между руководителем и подчиненными (степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными);
2. объем законной власти, связанный с должностью ру-' ководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчиненных (величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);
3. структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуацией функционирования группы.

В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации: например, при ситуации 1 имеются хорошие отношения руководитель — сотрудники, задача структурирована; большой объем власти — следователь-^ но, лучший стиль с ориентацией на задачу. В ситуации 6, где отношения плохие, задача структурирована, а объем власти мал — лучше стиль с ориентацией на сотрудников (рис. 3.5).

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК (ситуации 1, 2, 8), то есть для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК (рис. 3.5).

Теория Митчел—Хауса: «путь-цель». Согласно этой теории, лидер играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидер-ских стиля:

1. директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения;
2. поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных;
3. поощряющий участие — руководитель получает и использует предложения сотрудников при принятии решения;
4. ориентирующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их.

Эти стили могут использоваться в различных ситуациях, используя различные средства воздействия: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; оказание поддержки и устранение препятствий; поощрение усилий по достижению цели; удовлетворение потребности, когда цель достигнута.

Теория Врум—Йетон ситуационной модели принятия управленческих решений предполагает, что для определения оптимального стиля принятия решения в соответствии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений (рис. 3.6).

AI — руководитель принимает решение, используя имеющуюся информацию;
FII — руководитель получает информацию от подчиненных и сам решает задачу (может даже не говорить подчиненным, какова проблема, получая от них информацию);
CI — руководитель излагает проблему индивидуально подчиненному, которого это касается, выслушивает его мнение, но не собирает группу. Затем руководитель решает проблему, может учесть или не учесть мнение подчиненного;
СП — руководитель излагает проблему перед группой в целом, получает предложения и идеи, затем находит решение, которое может отражать или не учитывать идеи и предложения;
GII — руководитель излагает проблему перед подчиненными, они высказывают альтернативные варианты решения, принимают то решение, которое получило согласие большинства.

Соответствующие стили зависят от 7 ситуативных факторов (рис. 3.6):
А — значение качества решения;
Б — наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения:
В — степень структурированности проблемы:
Г — значение согласия подчиненных с целью организации технических подробностей эффективного выполнения решения:
Д — вероятность того, что автократическое решение получит поддержку;
Е — степень мотивации подчиненных на достижение цели организации, при исполнении задачи, при формулировании и изложении проблемы;
Ж — степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.

1. доминирование, утверждение своей позиции любой ценой;
2. уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта;
3. компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты — мне»);
4. сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;
5. избегание конфликта, уход из ситуации («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).

1. формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных; 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из
2. морального,
3. функционального авторитета.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.