Работа с кадровым резервом

При подборе кадров большое психологическое значение имеет процесс выдвижения резерва будущих руководителей. Работа с кадровым резервом имеет ряд психологических трудностей при непосредственном формирования резерва, часто приводящим к ошибочному выводу, следует отнести следующие: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе; определение процедур формирования резерва; психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности. Однако бывают случаи формального подхода к этим операциям. Примером может служить сохранение в списках кандидатов на выдвижение людей, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные и нравственные проступки. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет опорных качеств, на базе которых следует развивать другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей. Такая система учета опорных качеств может быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласными, доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. Мнение коллектива является важнейшим источником информации о личности при ее выдвижении в резерв, так как оно концентрирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми сотрудниками, о моральной стороне поведения, т.е. ту информацию, которую руководителю порой трудно получить в результате непосредственных наблюдений.

Особенно необходимо выделить два аспекта коллективного мнения: прогностический и стимулирующий.

Прогностический аспект вытекает из оценки коллективом организационно-хозяйственной, социальной, кадровой ситуации. Важно не только фиксировать сложившуюся ситуацию, ее проблемы, трудности, но и осмысленно посмотреть на завтрашний день, т. е. поработать на перспективу, а для решения этой задачи необходимо подбирать резерв кадров, способных работать, прогнозировать развитие коллектива на ближайшую перспективу.

Стимулирующий аспект коллективного мнения связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных специалистов, требуемых в связи с задачами, поставленными на перспективу.

При формировании резерва важно ориентироваться не только на людей, занимающих руководящие должности, но и на возможных претендентов на управленческую деятельность. Можно условно выделить оперативную и долговременную подготовку резерва. Особенно важна вторая форма подготовки.

Работа с кадровым резервом, в частности подготовка руководителей включает ряд уровней:
Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей или зачисляются в резерв и дри появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурсной основе. Им занимается специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

При формировании целостного образа личности руководителя нередко допускаются ошибки, связанные с неправильной интерпретацией эмпирического материала, характеризующего поведение и деятельность.

Например, общепринятыми профессионально значимыми качествами личности руководителя, определяющими успех любой деятельности, считаются требовательность, деловитость, дисциплинированность, инициативность, ответственность. Но как отличить требовательность от самодурства, деловитость от делячества, инициативность от импульсивности, ответственность от непомерного мнения о самом себе и принижении роли других работников? Здесь необходимы высокая компетентность, объективность, принципиальность, позволяющие выработать наиболее эффективные методы изучения, а соответственно, и оценки личности работника.

К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнести, по нашему мнению, следующие: изучение жизненного пути личности; изучение мнения коллектива, в котором работает данная личность; изучение ближайшего окружения личности; специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств; изучение высказываний личности о собственной роли в делах, которые выполнялись коллективом. Жизненный путь личности следует изучать не только по анкете или автобиографии, но также в процессе общения, при деловых встречах, совместной работе.

Процесс изучения личности можно разбить на два основных этапа: первый этап — выполнение в течение некоторого времени совместной работы. При этом желательно, чтобы изучаемый имел возможность проявить инициативу, оспаривать мнение руководителя и вообще работать с увлечением. На этом этапе должна установиться позитивная эмоциональная привязанность, т. е. должно сформироваться представление о вышестоящем руководителе как о человеке серьезном, откровенном, внимательном. Вместе с тем возможна и отрицательная «привязанность» и адекватная этому оценка руководителя. Этап второй — постепенное расширение круга вопросов, являющихся предметом общения. Сначала это могут быть вопросы работы, потом вопросы отношений и, наконец, вопросы личных переживаний и планов.

В ходе изучения жизненного пути личности лучше при держиваться проблемной методики, в основе которой лежит изучение какого-либо жизненного периода или жизненной ситуации. Ранее перечисленные методы изучения личности, такие как изучение мнения коллектива, ближайшего окружения, специально созданной искусственной ситуации, дают возможность для составления дополнительной, разноплановой характеристики, т. е. более полного, масштабного представления личности руководителя.

Конечно, подобрать руководителя, который идемльно соответствовал бы всем условиям, характеризующим состояние коллектива, невозможно. Поэтому важно, чтобы подбирался руководитель с определенным складом личностных черт и деловых качеств, соответствующих определяющим чертам коллектива, делать упор при этом на кандидатуру руководителя, умеющего работать с людьми, решать вопросы развития коллектива, т. е. того руководителя, у которого управленческий диапазон (зона успешности) шире, чем у руководителя, ориентированного на задачи сугубо технические или экономические.

Управленческая триада (изучаемый руководитель, его вышестоящий и нижестоящие руководители) является основой психологической совместимости членов коллектива, как руководителей разных рангов, так и подчиненных. От степени взаимного соответствия людей, другими словами, от психологической совместимости, во многом зависит, как известно, стабильность, развитие, зрелость, прогресс любого коллектива, социальной группы, да пожалуй, и общества в целом.

Представляет интерес система подбора кадров в Японии — это один из важнейших факторов, активно влияющий на технический и социально-экономический прогресс.

Как правило, на руководящую работу в фирмы Японии с улицы людей не принимают.

Кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит на 2-м или 3-м курсе. Стараются найти молодых людей, проявляющих определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях: во-первых, это стажировка, во-вторых, это дает возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — это нечто вроде нашего наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец» — это обычный менеджер среднего звена управления. Он должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный, — это обязательное условие.

«Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешить возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, планы молодого человека, его хобби. Знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет. Если молодого специалиста назначили мастером в цех, то он должен отработать в этой должности время, установленное в фирме, допустим, 4 года.

Только после этого при наличии руководящих способностей может произойти дальнейшее продвижение по службе и только на следующую ступень. Никаких перескакиваний через ступень, независимо от знаний и успехов в работе.

Те, кто поднялся в фирме до первой или второй роли, — это люди, прекрасно знающие специфику производства, его особенности. Они физически ощущают каждый участок работы. С ними легко находит общий язык работающий персонал.

Есть и еще одна важная особенность. В японских фирмах все работники продвигаются по службе. Одни по вертикали — это те, кто обладает руководящими способностями, а другие — по горизонтали. Это называется ранговым продвижением по службе. В последнем случае такое продвижение связано с повышением ранга и, соответственно, заработной платы и получением различных льгот.

Таким образом, обе системы престижны. Независимо от системы продвижения действуют льготы — нет зависти, нет склок, нет недовольных. Перспектива есть у всех.

Обучению работников, впервые выдвигаемых в руководящие звенья, в западных странах придается большое значение. Подавляющее большинство управляющих низшего звена обучаются на внутрифирменных курсах. Большинство курсов повышения квалификации на этом уровне знакомят работника с новыми для него функциями, помогают ему понять цели и политику компании, заставляют его действовать с точки зрения интересов корпорации.

Низший уровень управления — именно то звено, где происходит постоянный контакт с рабочими и служащими. Исследования показали, что, в частности, в автомобильных компаниях на сборочных линиях 90% рабочего времени мастера занимает общение с рабочими — это осуществление контроля, консультации, практическая помощь, разрешение конфликтных ситуаций, и т.п.

Поэтому одним из важнейших предметов является изучение методов работы с людьми, в том числе теория и методы «человеческих отношений». Курсы могут включать в себя вопросы изучения экономики, умения работать с деловой корреспонденцией, умения кратко излагать свои мысли на бумаге и при контактах с высшим руководством, и т. д.

В настоящее время в фирмах западных стран практикуется ансамблевая система подготовки, которая заключается в том, что в одной группе могут заниматься менеджеры разных уровней управления. Такая система подготовки связана с тем, что, например, при индивидуальном направлении на учебу, начальник цеха получил знания и навыки, но его необученные подчиненные и его начальник этого не понимают, его инновацию не поддерживают, а то и просто противодействуют.

Ансамблевая система принесла определенные результаты.

Во многих фирмах работа с кадровым резервом при подготовке персонала поставлена так, что для каждого ответственного руководителя всегда имеется в качестве замены два человека — один достаточно квалифицированный, чтобы немедленно приступить к работе, если это понадобится, и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.

Источник: 
Самыгии С.И., Менеджмент персонала
Темы: