Управленческое консультирование

Проследим семь основных этапов работы консультанта по управлению на предприятии.

Уяснение проблемы. Консультант должен помочь объективно проанализировать все аспекты работы предприятия и найти истинные причины трудностей. Жалеть на это время нельзя: поставить диагноз — наполовину решить проблему.

Конкретизация целей и желаемых результатов. Консультант работает не ради собственного удовольствия, а для того, чтобы помочь администрации предприятия добиться повышения эффективности производства. Но какого повышения? Нередко это непонятно самой администрации, и дело эксперта помочь устранить неясности. Работа консультанта на этом этапе заключается в анализе системы информационного обеспечения, которая чаще всего складывается совершенно стихийно и крайне затрудняет достижение цели.

Подготовка и анализ вариантов реорганизации. Это этап наиболее творческой работы, и здесь консультанта обычно подстерегает самое сильное искушение — самому разработать несколько блестящих вариантов реорганизации производства. Но именно на этом этапе необходимо особенно строго придерживаться принципа — помогать руководителям фирмы-клиента самим найти нетривиальный способ решения обычных проблем.

Выбор окончательного варианта реорганизации. Здесь эксперт играет роль лишь той «последней капли», которая должна перевесить чашу весов с самым рациональным решением, если руководством предприятия вдруг овладеет нерешительность.

Реализация разработанных мероприятий. Святой долг консультанта — помочь руководству предприятия успешно преодолеть все трудности периода внедрения. Консультант помогает убедить всех сомневающихся в целесообразности реформ и их полезности для каждого работника предприятия.

Оценка результатов реорганизации. Не было еще на свете реорганизации, которая сразу же, без всяких последующих изменений, принесла бы все желаемые результаты и не потребовала дальнейших корректировок. Ни один эксперт (и даже группа экспертов самой высокой квалификации) не способен учесть все факторы и все возможные осложнения. Но устранить эти осложнения и недостатки — обязанность консультанта и руководителей фирм-клиентов. Обычно оперативные корректировки удаются довольно легко (если на всех предьщущих этапах работа была правильно налажена). Ценность помощи консультанта на последнем этапе заключается в том, что он помогает заказчику научиться самому незамедлительно находить причины новых трудностей и столь же быстро устранять их. Только добившись этого, консультант может считать, что его работа на предприятии закончена. Одна из основных опасностей, подстерегающих консультанта, — искушение заняться технической стороной производства. Управление производством и технология производства — две разные дисциплины, которые нельзя смешивать ни в коем случае. Задача консультанта — так наладить работу управленческого аппарата, чтобы производственники сами увидели, в каком направлении нужно совершенствовать организацию и технологию производства. Консультант сосредоточивается на выявлении малейших негативных явлений в служебных взаимоотношениях людей, а также в структуре и методах их работы).

Продуктивнее иная форма консультаций — долгосрочный (обычно на год или два) договор о помощи предприятию в решении возникших перед ним проблем. В этом случае эксперты не только подготовляют реорганизацию, но и тесно сотрудничают с руководителями предприятий на всех этапах ее реализации. Нет ничего вреднее, чем попытка эксперта временно «захватить власть» и стать неформальным руководителем предприятия или его подразделения. Такие попытки вызывают, с одной стороны, скрытое сопротивление со стороны руководителя-заказчика, который тут же начнет ставить эксперту палки в колеса, а с другой — заставляют усомниться в целесообразности консультационной деятельности вообще. Статус консультанта, отчитывающегося перед руководством фирмы, важен и потому, что давать советы президенту компании, как вести дело, может лишь человек «его круга», не менее опытный и не менее обеспеченный материально. Следует учитывать, что и руководители, и подчиненные могут неосознанно противодействовать внедрению новшеств, ибо человек чувствует себя ущемленным, если при постановке ему задач не видит собственной выгоды от их выполнения.

Факторами личностного характера, играющими важную роль, являются, в частности: а) стремление к улучшению служебного положения, б) желание увеличить свои доходы, в) риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае лишиться работы; г) отрицательное отношение к изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом; д) боязнь принять неправильное решение, нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу; е) из-за отсутствия данных и достаточного объема знаний привычка оценивать перспективы только исходя из собственного опыта; ж) наличие обид в прошлом.

Консультант должен понять ситуацию и управлять изменением психологического состояния и отношения людей к реорганизации оргструктуры фирмы, ибо отношение людей влияет на процесс принятия окончательного решения.

В этой связи под принятием решения понимаются три взаимосвязанных фактора процесса управления: а) техническая сторона вопроса; б) финансово-экономическая; в) организационная сторона вопроса.

Необходимо, чтобы управление людьми, технология, организация, методы и средства были подчинены потребностям расширения объемов продукции при строгом учете прибыли и убытков.

Переход к новой системе управления требует значительного промежутка времени, в ходе которого потребуется выделение определенных производственных мощностей для прежних видов деятельности, организации обучения и специальные капиталовложения.

Необходима разработка планов по внедрению новой системы управления, в которых были бы указаны контрольные вехи их воплощения; работать над осуществлением проектов в области менеджмента следует, используя специальные знания и опыт.

Условия успешного внедрения новой системы управления: а) личное участие и полная поддержка со стороны высшего звена управления; б) четкое распределение ответственности; в) формирование группы специалистов во главе с координатором программы, который должен держать в поле зрения весь процесс; г) выбор таких видов деятельности, которые можно измерить; д) обучение участников выполнения программы; е) разработка стратегии внедрения новой системы управления.

Процесс изменений — это прежде всего дело умения, желания и возможностей. Теоретически можно разработать много рациональных схем, однако успех их реализации будет зависеть в значительной степени от того, насколько принимается во внимание эмоциональный фактор. Необходимо проявить массу изобретательности, такта, внимания к людям, чтобы решить сложные проблемы, связанные с ними, и в достаточной степени стимулировать их (работа с людскими ресурсами).

Есть два принципиально разных типа изменений: навязанные и изменения с участием. Навязанные изменения директивны — прямое руководство. Они эффективны в неотложных ситуациях, когда нет времени на «раскачку». Реакция на эти изменения зависит от уровня общей культуры в организации. Особенно существенно, кто лидер, доверяют ли ему люди, верят ли его умению и намерениям. Как бы то ни было, руководитель не должен избегать объяснения своих целей и методов. Изменения с участием проводятся так, чтобы люди почувствовали их как выработанные ими самими, внутренне разделив с авторами. Эти изменения имеют свою особенную технологию. Выделяют такие фазы в изменениях: исходный статус; появление дестабилизирующих факторов (красная зона) — зона хаоса, когда снижаются многие показатели, растет напряженность в организации. Затем появляются позитивные моменты новой интеграции — желтая зона; раскованность; волна интегративных позитивных моментов нарастает, создается новое ядро нового порядка — зеленая зона; последняя структурируется и окостеневает — новое исходное состояние. Зеленая зона наиболее продуктивна для продолжения и углубления изменений. С точки зрения реагирования организации выделяют фазы: «размораживания прежней структуры (когда меняется отношение людей к ней, она раскачивается и в чем-то разрушается), «изменения структуры» и «замораживания». На разных фазах возникают разные проблемы, различно и поведение людей.

Поддержка людьми изменений в организации — залог их успеха. Следует предусматривать и планировать мероприятия, обеспечивающие такую поддержку. Необходимо настойчиво и терпеливо идти по пути изменений, учитывая закон восстановления, предложенный Дрейзеном: время улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения.
Пример 1. На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.
Пример 2. Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же.

Источник: 
Самыгии С.И., Менеджмент персонала