Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации.
Выделяют следующие типы управления:
— Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и, соответственно, адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
— Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
— Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
— Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление). В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех направлений, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу.
Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, которое функционирует на базе приростного поведения.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого» и направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.
Предпринимательский стиль характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения.
Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации и управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени.
Планирование стратегии или стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем (рис. 2.1).
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.
Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддерживание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.
Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль — сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.
Хозяйственные цели устанавливаются в рамках миссии. Миссия фирмы заключается в реализации удовлетворения тех или иных значимых потребностей населения или государства, ибо только в этом случае выпускаемые товары и услуги будут пользоваться спросом.
Анализ внешней среды проводится в целях предвидения потенциальных угроз для фирмы, а также выявления вновь открывающихся новых возможностей развития.
Анализируются следующие внешние факторы:
— экономические (темпы инфляции, налоговые ставки, платежеспособность предприятий; и т. п.);
— политические (торговые соглашения между странами, таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства; и т. д.);
— рыночные (спрос на товары, доходы населения, уровень конкуренции в отрасли, емкость рынка; и т. п.);
— технологические (изменения в технологии производства, появление новых технологий, новых товаров; и т. п.);
— конкурентные (что делают конкуренты, что могут сделать, каковы их цели, стратегии, перспективы, сильные и слабые стороны);
— социальные (изменения общественных ожиданий, ценностей, нравов, отношений);
— международные (анализ международного рынка, политики правительств других стран по защите национального рынка или отдельных отраслей; и т. п.).
Анализ внешней среды следует заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается или столкнется в будущем. Факторы возможностей и факторы угроз ранжируются по значимости, по степени воздействия на организацию.
Анализ сильных и слабых сторон организации предполагает изучение текущего состояния фирмы, ее внутренних возможностей, недостатков, слабостей. Обычно обследуют пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. Все полученные данные необходимо проанализировать и ответить на вопросы:
Каково качество и разнообразие ассортимента?
Разработаны ли новые товары, услуги?
Успешно ли ведется реклама, сбыт продукции?
Какова прибыль?
Каково финансовое состояние фирмы? Может ли фирма производить товары с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Как новое или старое оборудование фирмы обслуживается?
Можно ли улучшить процесс производства и контроль качества продукции?
Какова компетентность рядового персонала и руководства фирмы?
Как функционирует система оценки работы персонала? Насколько эффективна система мотивации и вознаграждения?
Каков имидж организации?
Как выглядит фирма по сравнению с другими организациями данной отрасли? На основе проведенного анализа определяют функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства и исправления.