Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой, только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей.
Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так. как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики. Таким обратом, фирмы-конкуренты можно подразделить на четыре группы исходя из выбранной ими стратегии конкурентной борьбы: виоленты. патенты, коммутанты и эксплеренты.
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупною, стандартного производств товаров и/или услуг к различным разновидностям фирм-виолентов примениюто многом говорящие названия «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».
фундаментальный источник силы придерживающихся этой стратегии фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе — не благотворительность со стороны гигантов-виолентов. нередко занимающих па рынке позицию монополиста, она следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса пе порождает.
Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той иди иной мере незаменимыми для соответствующей труппы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная Продукция.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.
Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от Прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в Производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в Учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той Фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются — гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние Фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.
Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гни та стандарта.
Коммутирующая стратегия преобладает при обычном бизнесе в честных (локальных) масштабах. Сила мелко! о неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретною клиента.
По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность втом-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (ниоленты) или специализированного (патенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.
Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.
Дело в том. что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов — словом, всего, чем сильны другие фирмы. — приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основанием для присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью па получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутан тов в наиболее чистой и законченной форме.
Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не прост о совершенствовании товаров и уедут, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.
Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во времени принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с первыми ласточками, раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.
В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том. что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков — энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.
Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Тем не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна.