Процесс организационных изменений

Наличие у руководства осознанной или неосознанной, но в большинстве случаев существующей потребности в кардинальных изменениях создает предпосылки для привлечения в организацию агентов изменений, консультантов по ОР со стороны. Привлечение консультантов, в свою очередь, создает условия для получения от них методической помощи в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации от диагностики и разработки проектов до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение и передача методов наиболее эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Цель консультационного вмешательства - это создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития.

Основные позиции организационных вмешательств опираются на позитивный подход, то есть основывается на вере в то, что большинство сотрудников и представителей высшего менеджмента стремятся к максимальному совершенствованию своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий достигнут наилучших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений максимально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, «выращивание» в противовес «внедрению», идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культуры, стимулирующей философии фирмы.

Концепция формирования организационных изменений направлена на активное вовлечение «готовых» к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышение общей мотивации сотрудников посредством общего «видения» целей и будущего организации, а также рост числа агентов изменения.

Для достижения синергического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия - семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие совещания, деловые игры. При этом малая целевая группа - это основная ячейка инновационной системы. Процессное консультирование предполагает темп и цикличность вмешательств с минимальным нарушением протекающих в организации функциональных процессов. Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям и это дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью ПК является институционализация изменений.

Размеры организационных вмешательств могут быть и небольшими, например тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными, как, например, разработка стратегии и новой организационной структуры или уточнение миссии и философии организации. Общим остается одно - технологичность процедур.

Технология процессного консультирования включает следующие фазы: 1 - вход; 2 - заключение контракта; 3 - диагностика; 4 - обратная связь; 5 - планирование изменений; 6 - вмешательство; 7 - оценка, коррекция, новый вход. Консультанты (как внешние, так и внутренние), а иногда команды, состоящие из внешних и внутренних консультантов, встречаются с руководством организации по инициативе с той или другой стороны. После первичной встречи консультант оценивает готовность руководителей к изменениям, их мотивацию, идентичность заявленной проблемы реальности, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Клиент также оценивает возможность взаимодействия с командой консультантов, их опыт, знания, характер предыдущей практики, предлагаемую технологию проведения работы. В случае положительного решения проводится определенное количество рабочих встреч по обсуждению заявленных проблем, уточнению технического задания, видению результата, об ответственности каждой из сторон, объеме гонорара. Если организация действительно готова к изменениям, фаза контракта происходит достаточно быстро, хотя контрактинг - это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, тезаурусом, формируются основные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.

Следующая стадия, которая называется диагностикой, состоит также их трех и более фаз: сбор материала, его анализ, презентация результатов анализа (обратная связь). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над «видением» будущего состояния или «точечное» обсуждение отдельных результатов. Объем диагностического исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи. Консультант собирает информацию о проблемных областях клиента, с тем, чтобы понять всю систему в целом. Консультанты используют всю методическую лабораторию поведенческих наук: интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости финансовый, маркетинговый и т.п. анализ. Известно, что чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем больше будет сторонников будущего процесса изменений, тем больше альтернативных подходов и точек «роста». Консультанты позитивного подхода не занимаются поиском тех, кто виноват. Их задача - понять, как и куда имеет шанс пойти клиентская организация.

Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. В противном случае есть риск получить сборник того, «кто чего сказал». Обработанная информация предоставляется руководителю и/или его команде. Второй вариант - ее предоставление коллективу организации. Предоставление информации коллективу осуществляется по методу «каскада» в малых группах или с помощью выездной сессии. Сессия состоит из предоставления: а) информации о результатах; б) дискуссии; в) группового выявления ключевой проблемы и способов ее решения.

Источник: 
Модели и методы управления персоналом