Патологии управленческих решений

Маятниковые решения типа разделить-объединить, централизовать-децентрализовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид организационной патологии.

Однажды ко мне обратился главный конструктор одного очень большого завода: "В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что отдельские границы слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как вы считаете?". Мой контрвопрос: "А потом вы опять будете жаловаться на трудности координации?".

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо эффектнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Дублирование организационного порядка. С данной патологией связана ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и так обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции. Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять ею в режиме автопилота. При грамотном управлении максимальное число решений переводится в ранг организационного порядка.

Дублировать этот порядок в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Однако зловредный принцип такого разделения, конечно, не желая того, он этими действиями вводит. Организационный порядок устаревает и требует обновления, всяческой поддержки, но не дублирования.

Игнорирование организационного порядка. Данный вид организационной патологии сходен с предыдущими. Хотя суть его в другом - в постоянном нарушении введенных и целесообразных связей и норм, в принятии решений вопреки этим связям и нормам.

По-моему, самый распространенный вариант проявления такой патологии - задания "через голову" нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через две-три головы. В ходе организационной диагностики обычно используется анализ приказов и распоряжений, в том числе и по их адресности. Бывают случаи, когда более 70% заданий, содержащихся в приказах, направлялись с верхнего уровня на третий-четвертый вниз, минуя второй уровень организационной иерархии.

Почему это происходит? С одной стороны, самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. Но, с другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Подобные отношения входят в организационную культуру и вызывают устойчивую дисфункцию. Патологичность таких отношений состоит в подрыве статуса (возможностей, авторитета, эффективности, престижа) руководителей среднего звена, из-за чего их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные. Теряется ценный управленческий ресурс.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в российской управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается в качестве самостоятельной стадии и технологии управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна быть связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность и стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажений, изменения условий и т.д.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется в районе 60%. Характерно, что среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей, отвечая на вопрос о подобных причинах, едва ли не с ходу относят всю вину именно на исполнительскую дисциплину.

Демотивирующий стиль руководства. Им тотально заражено наше управление. Он глубоко сидит в нашей деловой культуре. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. "Дефицит позитивов!" - диагностируют консультанты по управлению характер таких отношений "руководства-подчинения" в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой: так прежде поступали и поступают с ними, так повелось, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к данной стороне отношений их удивляет (если они с этим сталкиваются), но они склонны видеть за подобными жалобами любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и т.д.

Упущенные возможности огромны: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление данного вида организационной патологии связано с развитием культуры и потому требует немало времени. Начать же имеет смысл с введения этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, в ход заседаний и т.п., в порядок вынесения благодарностей за сделанное, за достижения и т.д.

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т.е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей. Инверсия способна вызывать катастрофический эффект (как, например, попытка силой вернуть Чечню). Но вот другой пример. Оптовая фирма решила сделать крупный ценовой маневр на рынке: снизила продажную цену почти до уровня закупочной цены, чтобы вытеснить со своего сектора рынка конкурентов, которые начали проникать туда из смежных секторов. Но у тех устойчивость оказалась выше, и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания с дополнительным набором услуг и перетянуть к себе значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор против главного конкурента - инициатора этих изменений. В результате они даже расширили свое присутствие на рынке, чего не произошло бы, не начни та оптовая фирма свой маневр.

Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии.

Темы: