Предлагаю еще одно измерение организационного развития: с точки зрения спроса на консультационные услуги. Точнее говоря, в зависимости от очередности мобилизации организационных ресурсов. Это значит, что те организационные ресурсы, которые консультант помогает выявлять в организации, тоже имеют свою последовательность. Наблюдая возникновение, становление, исчезновение бизнес-организаций в самых разных отраслях, я заметил, что такая очередность, пусть условная, существует.
Большинство наших новых фирм начиналось как малая группа - друзья, родственники, лидер со своей командой. Отношения между ними, конечно, были свободными, все делали то, что и как могли. Это протоорганизации, в них даже иерархия не всегда обозначена, к тому же большинство из них дальше этого уровня и не продвинулось.
Но если малая бизнес-группа все-таки выжила, то неизбежно приходит к необходимости хоть как-то формализовать отношения внутри себя: разделить обязанности, установить более четкий порядок в отношениях, ввести всеобщее соподчинение.
Был у меня клиент, один банк. Естественно, что, проводя там оргдиагностику, я интересовался историей организации. Один из двух вице-президентов рассказал мне об одной трудности становления банка.
Когда-то трое институтских друзей, весьма поощряемые и поддерживаемые родителем одного из них, решили создать отраслевой банк. Дело пошло. Отношения между собой они старались поддерживать прежние, дружеские, например, уже при регистрации банка встал вопрос - кто из них будет президентом? В самом деле, кто? Наконец решили, что один (назовем его Вадим) официально будет президентом банка, но по сути это ничего не изменит, потому что основные задачи они будут решать втроем. Два других товарища заходили к Вадиму в кабинет, когда считали нужным, и секретарь в приемной на это реагировала как на должное, выделяя их из ряда других работников быстро растущего банка, также желавших попасть в кабинет шефа. Но вот однажды один из трех по обыкновению сквозь приемную устремился к кабинету друга Вадима, но секретарь внезапно выросла прямо перед ним, преградив путь в кабинет. Тот изумился, а она стала ему громким шепотом испуганно объяснять, что сейчас туда нельзя. Тот ее отодвинул вежливо, но решительно, вошел в кабинет и видит Вадима с каким-то посетителем, увлеченных разговором. При его появлении оба выразили недовольство и прекратили разговор. Наступило тягостное молчание, всем троим было как-то неловко. Посетитель натянуто распрощался и ушел. Вадим набросился на товарища:
- Ты сорвал мне важные переговоры! Такого клиента можем потерять... - тот тоже недоумевает.
- А почему это я не мог участвовать в таких переговорах? Что это у тебя за секреты от меня?
- Пойми же ты, - успокоившись, разъясняет Вадим, - секреты не у меня, а у клиента. Он хочет вести переговоры конфиденциально и только с одним президентом. Его не интересуют наши отношения.
Потом они - трое друзей - обсуждали эту ситуацию как урок: видимо, настало время разделить должности, ввести иерархию, как и везде на Земле. Надо прощаться с одним этапом развития организации и переходить к следующим.
Однако, разрастаясь, формальная оргструктура постепенно начинает тяготить бизнес, и появляется необходимость в его реструктуризации. Организация уже не может быть успешной в прежнем унитарном состоянии. Те подразделения, которые могут зарабатывать сами, продавая свой продукт, полупродукт, должны превращаться в центры финансовой ответственности, а то и бизнес-единицы, а некоторые из них - и в дочерние предприятия. Главная цель - сократить психологическое и экономическое расстояние между вкладом работника и его заработком. Сделать эту связь наглядной как для него, так и для руководства. Организация все больше развивает свой внутренний рынок, внутрифирменное предпринимательство. Разумеется, соответствующие подразделения становятся автономными, каждое со своим бизнесом. На вершине иерархии закрепляются некоторые точки контроля, как правило, над прибылью, а структура существенно облегчается.
Такая реструктуризация требует новых методов мотивации. Дело в том, что глубокая коммерциализация отношений в организации тянет за собой новое понимание функций, критериев успеха, использования личного потенциала работников.
Структура выглядит более дезинтегрированной, разнородной, и снова появляется потребность в объединении целей и действий подразделений в рамках компании как целого, и тогда обостряется потребность в командообразовании. Лучшие умы организации начинают систематическую работу над объединением интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов, но на другой основе - объединении сильных субъектов.
Сам бизнес тоже нуждается в обновлении как продукции, так и исходных материалов, методов работы с клиентурой. Словом - обращается к инноватике.
Дальше зрелая, инновационно ориентированная команда ищет себе новую стратегию в изменяющемся рынке и подходит к необходимости стратегического управления.
Новое представление о будущем ведет к пересмотру сложившихся ценностей, норм, всего того, что мы дальше будем называть организационной культурой. Все чаще такой пересмотр завершается появлением новой идеологии фирмы, о чем также речь пойдет дальше.