Организационные изменения

Утверждается, что быстрота, с которой происходят социальные сдвиги, и растущая сложность внешней среды уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т.е. быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в команду усилиями экспертов по координации задач. Рассмотрим организационные изменения, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации. Задача состоит в том, чтобы способствовать таким изменениям и сделать так, чтобы компания адекватно реагировала на возникающую в них необходимость.

Почему изменения наталкиваются на сопротивление? Вот причины:
1) высоки затраты, связанные с ликвидацией старого порядка. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;
2) чем большие изменения происходят в организационной структу ре, тем больше оказываемое им сопротивление. Это происходит пото му, что значительная перестройка организации приводит к изменении J функций исполнителей, их прав и обязанностей, а также возможно стей для дальнейшего роста;
3) высокоинтегрированная система будет, по-видимому, оказы вать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее унич тожение. Чем выше интегрированность компании, чем более сплочен ный коллектив представляют ее работники с точки зрения совпадении целей и убеждений, тем более вероятно, что изменения будут рассматриваться как угроза имеющимся отношениям, а компания в целом будет противодействовать новациям;
4) чем большие изменения требуются, тем большее сопротивление они встречают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. Изменения, при которых должно существенно трансформироваться поведение людей, приводят к неопределенности,если:
а) фирма сокращает производство (вопрос гарантии занятости);
б) пожилые работники могут чувствовать, что им не приспособиться к новым требованиям;
в) изменения могут разрушить сложившиеся благоприятные социальные отношения.

Именно фактору социальных отношений особое внимание уделяет П. Аоуренс. «В действительности работники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям — изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения... Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений — это их влияние на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет».

По мнению П. Лоуренса, «после рассмотрения этих двух моделей человеческого поведения становится очевидным, что именно социальный аспект изменений определяет результаты. Иными словами, оператор противится скорее не техническим изменениям как таковым, а сопутствующим изменениям в человеческих взаимоотношениях».

Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют и условия, способствующие изменениям. Изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять. Так, изменениям способствуют:
1) кадровые изменения, так как новым руководителям подразделений хочется «отличиться» и продемонстрировать патронам свои творческие возможности, прогрессивность и компетентность. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов;
2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

Концепция развития организации. Как же должны осуществляться различного рода изменения? Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются при поддержке высшего руководства на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации.

Концепция развития организации (РО) в своих теоретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта. Исходная предпосылка концепции РО состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все меньше отвечают предъявляемым требованиям — нужны более адаптивные структуры. Специалисты связывают большие надежды с обучением персонала в рамках программы РО.

Развивающейся организации присущи следующие черты:
• она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения внешней среды;
• ее члены, тесно сотрудничая друг с другом, управляют изменениями, предотвращая возможность их разрушительного воздействия на организацию;
• это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования ее членов; для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
• это организация, в которой участие на каждом уровне в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей решать такие проблемы и способствовать созданию идеальной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а организация в целом.

Оценить усилия по РО непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, но измерить их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов РО. Во многих компаниях подразделения по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, в некоторых фирмах предпринимаются попытки изменить поведение сотрудников путем изменения организационной структуры. Другие авторы больше внимания уделяют ситуационным факторам: перестройке организационной структуры, изменению целей и измерению продуктивности работы.

Так, И. Каци Р. Кан считают, что люди в организации просто исполняют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также ожидания относительно содержания других ролей, мы не получим желаемого изменения поведения. Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изменений, уделяя особое внимание прямой манипуляции организационными факторами.
• Информация. Считается, что обеспечение информацией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.
• Индивидуальное консультирование и терапия рассматриваются как попытки, отчасти успешные, преодолеть некоторые ограничения, касающиеся только обеспечения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в организационные изменения целиком предо ставляется исполнителю».
• Влияние лидирующей группы рассматривается как возможный более эффективный подход к организационным изменениям.
• «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распро странение концепции лидирующих групп на изменение поведе ния сотрудников и организации в целом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений и поведении индивидов к организационному климату».
• Групповая терапия. Считается, что групповая терапия, прове денная в компании «Глейсиер метал» под руководством Э. Жаке, а затем в Тавистокском институте человеческих отношений, дала хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуальной терапии и социальной психологии организации».
• Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мнений и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотношений и взаимосвязи между ролями в организации. Эффективность этого метода считается доказанной.
• Системные изменения. Рассматриваются как наиболее эффективный подход к организационным изменениям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными.

Непосредственное отношение к проблеме имеет и рекомендация П. Лоуренса и Дж. Лорша о необходимости достижения высокой дифференциации и интеграции в условиях неопределенности, возникающей из-за нестабильности как производства, так и рынка. Они утверждают, что путь к повышению эффективности проходит через развитие соответствующих интеграционных механизмов, способствующих разрешению конфликтов между функциональными подразделениями и принятию эффективных решений.

И все же наиболее распространенным средством изменения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», описанная Р. Блейком и Д. Моутон. Они основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства: внимание к людям и внимание к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы друг от друга. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.

Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляющийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному руководителю стиля руководства на координатной сетке дает данные для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:
• управление ориентировано на задачу, так как основное внимание уделяется производству;
• управление в стиле загородного клуба: управляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны;
• убогое управление, при котором быть менее внимательным к людям и производству уже нельзя.

Для ученых, придерживающихся бихевиористских концепций, лучшее поведение руководителя — это поведение, ориентированное на подчиненного или поддерживающее подчиненных. Согласно теории мотивации готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т.д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руко водителя зависит от эффективности их работы.

Независимо от того, осуществляются ли изменения путем воздействия на поведение индивидов или путем манипулирования организационными факторами, поощряющими такие изменения, всегда остается необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу между желаемой и фактической эффективностью работы. Для этого требуется, чтобы в организации были сотрудники, специально изучающие благоприятные возможности и потенциальные трудности. В этой связи особое значение иногда придается специальным комитетам и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки рекомендаций. Утверждается, что комитеты:
1) узаконивают открытое обсуждение изменений;
2) обеспечивают необходимую экспертизу;
3) являются признанной ареной для заключения сделок и принятия компромиссных решений;
4) узаконивают сферы влияния;
5) позволяют подробно изучить опыт организации.

Источник: 
Корпоративный менеджмент