Ситуационный подход к организации

В последние годы особый интерес вызывают ситуационные теории организации, основанные на том, что лучший способ построения организации зависит от обстоятельств, т.е. от некоторых ситуационных факторов. Рассмотрим основные из них.

При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию; при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Этим объясняется более узкий «диапазон контроля» по сравнению с массовым производством. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном производстве может быть связано с неопределенностью загрузки. Высокая доля штабных специалистов в крупносерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления.

Когда применяемые организационные формы были сопоставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных характеристик отклоняются от средних для данного типа технологий, менее эффективны, чем фирмы со средними значениями. Кроме того, классические принципы, по-видимому, применимы к фирмам с крупносерийной технологией и непригодны для фирм с единичным и непрерывным производством. Для крупносерийного производства требовалась «механистическая» система (четкое распределение обязанностей и т.д.), тогда как для единичного и непрерывного производства требовался более гибкий тип организации.

Межличностные взаимоотношения и отношения между отделами:
- гармоничны в фирмах с мелкосерийной продукцией;
- характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством;
- маловажны для фирм с непрерывным технологическим процессом.

Можно выделить две линии классификации систем контроля:
1) от исключительно личностного контроля (например, осуществляемого собственником или предпринимателем) до полностью механизированного контроля без участия человека. Такое изменение систем контроля имеет место при последовательном переходе от единичного производства к массовому и непрерывному;
2) от единой интегрированной системы контроля до его многоэлементной системы, в которой используются локальные стандарты.

В работе Т. Бернса и Д. Столкера рассмотрены вопросы проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. В качестве объектов исследования авторы избрали фирмы, занятые в электронной промышленности. Они утверждают, что фирмы с механистическими управляющими системами значительно менее способны осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управляющими системами. В целом механистические управляющие системы приемлемы для стабильных условий, а организмические — для нестабильных. В организмической системе учитывается, что изменения влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать на себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако отсутствие четкой структуры в организмической системе вызывает у работников глубокое чувство неуверенности в будущем.

Большинство аргументов в пользу использования плоских структур в условиях неопределенности относится и к организмическим структурам. Децентрализованные плоские структуры обладают многими характеристиками организмической системы управления. В периоды нестабильности или быстрых изменений не ясно, какие задачи необходимо выполнять. Если будущие задачи неизвестны, то существует неопределенность и относительно того, что (или кого) требуется координировать, следовательно, координация посредством создания иерархической системы руководства будет неудовлетворительной.

Часто предполагается, что подобные работы отличаются от классического подхода отрицанием единственности «наилучшего» типа организации. Но разве применение классического подхода не ведет к построению различных организационных форм? Более точным будет утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при выборе организационных форм дополнительные критерии. В частности, они указывают, что «упорядоченность», которую пропагандируют авторы классической школы, иногда может быть дисфункциональной. Этой же точки зрения придерживаются П. Лоуренс и Дж. Лорш (США) в их ситуационной теории организации.

Неопределенность и организационная структура. По Лоуренсу и Лоршу, важным критерием целесообразности организационного разделения функций, например разработки новой продукции и маркетинга, является степень необходимой дифференциации этих видов деятельности. Целью их исследования было «выявить те организационные характеристики, которые позволяют фирмам эффективно действовать в условиях изменений внешней среды, различных по характеру и темпам».

Эффективность фирм оценивалась по трем показателям:
1) изменения прибыли за последние пять лет;
2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;
3) доля новых изделий в текущих продажах за последние пять лет.

Ч. Перроу попытался выразить взаимосвязь между технологией и организацией через взаимодействие между ее сотрудниками. Перроу считает, что организации можно классифицировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик технологий.
1. Удельный вес исключительных, незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в которой проблемы воспринимаются
в качестве знакомых или незнакомых. Другими словами, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необычными?
2. Характер процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и аналитической основе, либо опираться на интуицию и догадки. Другими словами, разрешимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы?

Организации, соответствующие сектору 4, сталкиваются с малым количеством исключительных случаев или проблем, и даже эти случаи поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 3, сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 2, сталкиваются с большим числом исключительных случаев, которые не поддаются анализу и должны решаться на основе интуиции и догадок. И наконец, организации в секторе 1 сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также не поддающихся анализу.

Деление между секторами довольно условное, так как все факторы на практике являются непрерывными переменными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта, организации могут переходить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сектора 2 в сектор

3. В этих случаях, как считает Перроу, организации должны изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура должна соответствовать технологии, лежащей в ее основе. Так, организации, соответствующие сектору 4, по существу рутинны и должны обладать:
1) централизованной системой управления, позволяющей обеспечить оптимальную координацию и контроль, а также всеми другими признаками бюрократической или классической механистической модели. Иными словами, когда люди выполняют рутинную работу, механистическая структура наиболее эффективна;
2) целями, ориентирующими на стабильность и высокую эффективность (прибыль и объем выпуска продукции);
3) социальной структурой, в которой основное внимание уделяется оплате труда, гарантиям занятости и защите от произвольных действий руководителей;
4) склонностью противиться нововведениям.

Организации, соответствующие сектору 3, менее централизованы, чем рассмотренные выше, а их сотрудники должны получать удовлетворение от содержания трудового процесса. Их цели включают увеличение объема выпуска продукции, но, кроме того, ориентируются на риск, нововведения и рост.

Нерутинные организации, соответствующие сектору 2, отличаются:
1) децентрализованной организмической системой управления (менее формализованной структурой и меньшей сложностью и дифференциацией функций и подразделений);
2) системой координации, основанной на обратной связи, а не на перспективном планировании;
3) ориентацией на риск, нововведения и рост;
4) социальной структурой, соответствующей целям организации и настроенной на успех в конкуренции.

И наконец, организации, соответствующие сектору 1:
1) менее децентрализованы, чем организации сектора 2;
2) имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую продуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой продукции);
3) имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные отношения.

Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. Джон Гэлбрейт составил перечень способов уменьшения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он принял следующую точку зрения: чем выше неопределенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток информации между лицами, принимающими решения. Он утверждает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вынуждает ставить перед проектировщиками организационных форм следующие цели:
а) увеличение способности к предварительному планированию;
б) увеличение гибкости. Это повышает приспособляемость, особенно необходимую при невозможности предварительного планирования;
в) снижение требуемого уровня производительности.

Большой объем новых ситуаций перегружает каналы и координаторов. Возможным решением является децентрализация, но она порождает проблему контроля за соответствием принимаемых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил, но даже постановка целей может быть затруднена в условиях большой неопределенности, и высшее руководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях, как предлагает Гэлбрейт, организация может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделениями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке.

Для уменьшения взаимозависимости существуют следующие два способа:
1) уменьшение дефицитности ресурсов. Это ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов. Тогда меньше исключительных случаев направляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования на выполнение той же самой работы, снижается напряженность, а это уменьшает либо взаимозависимость между подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения. К этому решению проблемы так или иначе приходят в том случае, если не применяются методы, рассматриваемые ниже;
2) создание относительно обособленных подразделений. Это означает такое изменение структуры полномочий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою очередь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов.

Для приспособления к информационной перегрузке рекомендуются следующие стратегии.

Развитие вертикальных информационных систем. Это означает повышение пропускной способности каналов коммуникации или улучшение качества принимаемых решений с помощью новых информационных технологий и ЭВМ.

Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо обращения вверх по инстанциям наиболее компетентные и заинтересованные лица собираются и совместно принимают решение. Соответствующие горизонтальные коммуникационные каналы следует установить официально, так как необходимые неформальные связи сами по себе могут и не возникнуть. Для этого предлагаются следующие коммуникационные механизмы:
- непосредственный контакт между менеджерами;
- использование посредников;
- создание временных целевых групп;
- формирование межфункциональных бригад;
- назначение координаторов;
- назначение координаторов с управленческими полномочиями;
- использование матричной структуры.

Источник: 
Корпоративный менеджмент