Цели и задачи корпорации

Корпоративное целеполагание — один из важнейших ключевых показателей того, как компания видит интересы своих акционеров, а также залог последующего эффективного менеджмента. Целеполагание определяет бизнес компании, основные цели, характеристики и ведущую философию. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеполагание в принципе начинается на этапе формирования миссии и философии и включает следующие основные компоненты:
- определение бизнеса компании;
- определение иерархии целей и задач компании.

Определение бизнеса компании предполагает ответ на следующие вопросы.
• Что есть наш бизнес?
• Чем он будет?
• Чем он должен быть?

При определении «размерности» бизнеса употребляются следующие определения:
• одиночный бизнес — ограниченная сфера деятельности одного направления;
• диверсифицированный бизнес — бизнес в компании, включающий ряд принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции).

Правильная формулировка целей деятельности фирмы (а также и текущего управления) должна отвечать следующим обязательным признакам:
1) начинаться с глагола в повелительном наклонении, характеризующего выполняемое действие (что делать?);
2) конкретизировать требуемый конечный результат (что должно быть сделано?);
3) конкретизировать заданный срок достижения цели (когда);
4) конкретизировать максимальную величину допустимых затрат (какой ценой?);
5) давать количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели (как оценить и сравнить?);
6) оговаривать только что и когда должно быть сделано, не вдаваясь в детали, почему и как-это должно быть сделано;
7) соответствовать непосредственному целевому назначению и функциональным обязанностям намечаемого исполнителя и его прямых руководителей;
8) быть понятной всем, кто будет работать для ее выполнения (объясни сам!);
9) быть реальной, но не легкой;
10) обеспечивать большую отдачу от затрат ресурсов по сравнению с другими возможными целями;
И) быть реализуемой в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;
12) исключать или минимизировать возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;
13) соответствовать основным принципам и методам работы подразделения и организации в целом;
14) совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации;
15) быть зафиксированной письменно, копии должны храниться для справок у руководителя и исполнителя;
16) быть согласованной в личной беседе с исполнителями.

В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути диверсифицированный бизнес — это комплекс одиночных бизнесов, взаимоувязанный корпоративным управлением.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Пример. РАО «Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйствования компании могут, например, включать:
СЗХ1 — нефтегазовое строительство;
СЗХ2 — промышленно-гражданское строительство;
СЗХЗ — промышленное производство строительных конструкций;
СЗХ4 — проектный, строительный и технологический инжиниринг;
СЗХ5 — торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырьем, дорожно-строительной техникой.

По сути одиночный бизнес представляет собой бизнес с единственной СЗХ.

Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «что есть наш бизнес?» предполагает ответы на частные вопросы.
• Кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?
• Что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?
• Как будут удовлетворены нужды потребителей (отличительные преимущества)?

Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш бизнес?» должен рассматриваться на двух уровнях:
• ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного бизнеса);
• ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации. Последний должен включать:

цели портфеля СЗХ компании;
- необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ;
- требуемый баланс между СЗХ в портфеле.

Определение долговременных и краткосрочных целей. Установление целей — процесс детализации миссии и философии (назначения бизнеса), в результате которого определяется специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компания считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост бизнеса, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и (или) технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Долговременные и краткосрочные цели помогают решению следующих задач:
• сопоставление существующего состояния с желаемым (функция инициативы);
• совершенствование инструмента управления (руководящих требований);
• определение критериев принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);
• совершенствование инструмента координации;
• совершенствование инструмента контроля.

Классификация целей может осуществляться:
• по охватываемой сфере (общая, частная);
• значению (главная, промежуточная, второстепенная);
• количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
• ориентации на общий или частный результат. Типичные результативно-хозяйственные цели:
• доход;
• имущественное состояние (например, обеспечение возможности выгодной продажи фирмы);
• увеличение оборота;
• снижение расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов, рыночные ограничения, ресурсные ограничения и пр.).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента.

При этом следует четко определить:
• содержание цели;
• ее размер (максимум, минимум, уровень);
• временные параметры;
• пространственные характеристики;
• персональную привязку;
• ранг в иерархии целей.

Как правило, цель ставится не одна, а в комплексе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:
• идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
• комплиментарными (гармония: осуществление одной способствует осуществлению другой);
• индифферентными (нейтралитет: между целями нет связи);
• конкурентными (конфликт);
• антагонистичными (взаимоисключение).

Примеры целей известных компаний.
Federal Express: стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире.
Alcan Aluminum: быть производителем алюминия по наинизшей цене.
General Electric: стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.
Atlas Corp: стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125 ООО унций в год, и иметь золотой резерв в 1 500 ООО унций.
Black and Decker: продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение доли рынка до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективна та компания, которая затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любой компании.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль компании, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной
перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских компаний.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные компании должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно, с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа компании, забота об окружающей среде.

Многоплановость целей объясняется тем, что любая компания, любая экономическая система являются многоцелевыми, и сложность заключается в определении приоритетов целей. Цели компании должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.
2. Конкретный горизонт планирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что компания хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более пяти лет), среднесрочные (плановый период от года до пяти лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
3. Цель должна быть достижимой. Переоценка возможностей компании может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
4. Цели должны быть гибкими, и корректироваться в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей компании. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели компании должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. В противном случае возникает конфликт между подразделениями.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб компании. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

Выявление сильных и слабых сторон деятельности компании, ее конкурентных преимуществ позволяет получить ясное представление о том, что компания может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который компания считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, конкурентов и т.д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство компании (менеджеры и (или) владельцы) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками компании.

Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей помогает определить стратегии и общую политику предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.

Источник: 
Корпоративный менеджмент