Управление бизнес-процессами

Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой дея тельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач), имеющая четко обозначенные вход и выход и протека ющая в рамках информационных связей, закрепленных существу ющей организационной структурой.

Организационная структура является формой управления, в то время как конкретные бизнес-процессы управления являются содср жанием управленческой деятельности.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту (потребителю) продукцию, товар или услугу, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат деятельности компании, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно, так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес-процессы включают операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.

Проектирование (его также называют инжинирингом) процессов управления складывается из анализа существующей системы управленческих процессов (или анализа содержания управленческой деятельности, состава задач и информационно-технологических связей между ними — в случае создания нового предприятия), а также проектирования новых процессов управления.

Общий подход к моделированию процессов состоит в их последовательной декомпозиции от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным. Декомпозиция деятельности предприятия начинается с выявления миссии и разбиения ее на цели, подцели и мероприятия по их достижению, что делается в рамках стратегического управления компанией. Этими мероприятиями или областями деятельности могут быть проекты, программы, функции и пр.

Далее укрупненные мероприятия расчленяются на составляющие их мегапроцессы.

Затем мегапроцессы декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными исполнителями.

Результатом данной деятельности является комплексная модель тех управленческих процессов компании с уровнем детализации, соответствующим задачам формирования системы управления.

При анализе деятельности любой компании можно выделить большое число разнообразных бизнес-процессов (до нескольких сотен), однако на практике компания имеет достаточно ограниченное количество ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит успех на рынке. Приведем восемь основных категорий бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в компаниях.

Разработка продуктов обычно включает процессы сбора сведений о требованиях, потребностях и ожиданиях заказчиков и разработки продуктов и услуг, удовлетворяющих этим требованиям.

Маркетинг и сбыт — это процессы, связанные с разработкой рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразованием, упаковкой и документированием. Процессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все прочие процессы, связанные с продажей товаров.

К снабжению относят процессы приобретения материалов и услуг.

Производство — это процессы, которые преобразуют то, что на входе получено от снабжения, в то, что на выходе получает сбыт. В обслуживающих компаниях производство включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.

Сервис включает все послепродажные виды деятельности по обслуживанию, ремонту, обновлению и модернизации проданных ранее продуктов.

Доставка включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.

Управление — это процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.

К обеспечению относят процессы управления персоналом, юридического сопровождения, соответствия требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.

Все виды деятельности в компании можно представить в виде бизнес-процессов, которыми следует управлять в рамках корпоративного менеджмента.

Управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения корпоративной культуры. Внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений. При этом если локальные изменения в работе отдельных подразделений компании могут быть проведены в достаточно короткие сроки (от трех до шести месяцев), то полномасштабные изменения без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы. Именно потому такой инструмент, как стратегическое планирование, отлично подходит для внедрения управления бизнес-процессами.

Внедрение управления бизнес-процессами становятся частью стратегии компании. При включении этого положения в стратегический план развития компании нужно иметь в виду ряд важных моментов.

Во-первых, учет того факта, что управление бизнес-процессами включено в стратегию компании, имеет огромное значение для внутрифирменной политики. Все сотрудники компании должны знать, насколько важно или, другими словами, насколько небезразлично для руководства компании эффективное управление своими бизнес-процессами. Уже сам по себе этот факт может заставить сотрудников более внимательно подходить по крайней мере к таким важным характеристикам бизнес-процессов, как стоимость и темпы выполнения работ. Кроме того, осознание важности данного вопроса снизит веро-мтпость потенциального внутриорганизационного сопротивления еще до начала первых шагов по его внедрению.

Во-вторых, если процесс стратегического планирования в компании уже достаточно зрелый, то после утверждения стратегического плана начнется работа по его детальной проработке и доведению конкретных планов и программ до отдельных подразделений и должностных лиц. Тем самым и будет обеспечено использование инструмента стратегического планирования для подготовки всеобъемлющего и согласованного плана внедрения управления бизнес-процессами. Если тг процесс стратегического планирования в компании выполняется иисрвые, то руководству необходимо уделять пристальное внимание доведению сформулированной стратегии до конкретизированных по мремепи и ресурсам планов. В этом случае результаты внедрения управления бизнес-процессами могут стать неплохим критерием эффек-иннюсти процесса стратегического управления.

В-третьих, включение управления бизнес-процессами в стратегию компании на стадии ее разработки должно обеспечить единое видение и понимание сути управления бизнес-процессами. Значение этого факта трудно переоценить, поскольку все сотрудники компании до начала процесса внедрения должны быть обучены как минимум основам управления бизнес-процессами и иметь четкое представление о том, что руководство компании собирается внедрять. Компания должна пройти через несколько этапов, прежде чем единое стратегическое видение об управлении бизнес-процессами будет окончательно сформулировано.

В-четвертых, еще до включения управления бизнес-процессами в стратегический план задаться вопросом: зачем или почему это необходимо для компании? Этот вопрос должен снова и снова звучать на совещаниях, в приказах и в неформальных беседах руководства с персоналом. В конце концов каждый сотрудник компании должен задать себе такой вопрос и сам же дать на него свой ответ. Это общее самопознание и самостоятельное осознание необходимости и роли управления бизнес-процессами является критически важным для успешного внедрения, поскольку в компании нет ни одного человека, не вовлеченного в тот или иной бизнес-процесс.

Следует добавить, что опыт компаний, внедрявших систему управления, ориентированную на бизнес-процессы, без использования стратегии показывает, что такие компании редко добиваются успеха в этих начинаниях, а работа по внедрению не идет дальше проектирова ния на бумаге существующих или желаемых бизнес-процессов.

От того, как компания совершенствует свои бизнес-процессы, зави сит не только ее успешная деятельность в настоящем, но и выживание в будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство компаний ь необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, что говорит о существовании в организации неких бизнес-процессов, обес печивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы (бизнес-процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпадают из поля зрения тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели раз вития компании, забывают о процессе ее осуществления.

В любой компании существует два основных взаимосвязанных друг с другом метапроцесса.

1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо проявляется в тех компаниях, которые осознали необходимость и перешли к целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот метапроцесс направлен на достижение режима отказоустойчивой работы компании; про такие компании говорят, что они работают как часы. Под отказоустойчивостью работы компании понимается ее способность выполнять свои функции в режиме 24 х 365 и быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры. В основе концепции отказоустойчивой работы в режиме 24 х 365 лежит положение о том, что компания должна выполнять существующий набор функций, соответствующий целям компании, при любых обстоятельствах в любое время суток (года): счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье заказываться и т.п. Эта концепция опирается на четкую, хорошо отлаженную и саморегулирующуюся систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то что не у всех компаний есть необходимость работы в режиме 24 х 365, основные положения данной концепции имеют важное практическое значение и при традиционном режиме работы компании.

2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в большинстве компаний хотя и существует под давлением внешних обстоятельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те компании, которые включают совершенствование бизнес-процессов в гною стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществления изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об управлении этим важнейшим метапроцессом. Хорошая организация итого метапроцеса позволяет компании, подобно живому организму, через саморазвитие и самосовершенствование обрести свой собственный путь в жестокой борьбе за выживание.

Таким образом, совершенствование управления компанией на базе методологии бизнес-процессов подразумевает моделирование деятельности компании. С помощью такого моделирования можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему деятельности.

Источник: 
Корпоративный менеджмент