Управление бизнес-процессами

Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой.

Организационная структура является формой управления, в то время как конкретные бизнес-процессы управления являются содержанием управленческой деятельности.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту (потребителю) продукцию, товар или услугу, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат деятельности компании, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно, так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес-процессы включают операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.

Проектирование (его также называют инжинирингом) процессов управления складывается из анализа существующей системы управленческих процессов (или анализа содержания управленческой деятельности, состава задач и информационно-технологических связей между ними — в случае создания нового предприятия), а также проектирования новых процессов управления.

Общий подход к моделированию процессов состоит в их последовательной декомпозиции от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным. Декомпозиция деятельности предприятия начинается с выявления миссии и разбиения ее на цели, подцели и мероприятия по их достижению, что делается в рамках стратегического управления компанией. Этими мероприятиями или областями деятельности могут быть проекты, программы, функции и пр.

Далее укрупненные мероприятия расчленяются на составляющие их мегапроцессы.

Затем мегапроцессы декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными исполнителями.

Результатом данной деятельности является комплексная модель тех управленческих процессов компании с уровнем детализации, соответствующим задачам формирования системы управления.

При анализе деятельности любой компании можно выделить большое число разнообразных бизнес-процессов (до нескольких сотен), однако на практике компания имеет достаточно ограниченное количество ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит успех на рынке. Приведем восемь основных категорий бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в компаниях.

Разработка продуктов обычно включает процессы сбора сведений о требованиях, потребностях и ожиданиях заказчиков и разработки продуктов и услуг, удовлетворяющих этим требованиям.

Маркетинг и сбыт — это процессы, связанные с разработкой рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразованием, упаковкой и документированием. Процессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все прочие процессы, связанные с продажей товаров.

К снабжению относят процессы приобретения материалов и услуг.

Производство — это процессы, которые преобразуют то, что на входе получено от снабжения, в то, что на выходе получает сбыт. В обслуживающих компаниях производство включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.

Сервис включает все послепродажные виды деятельности по обслуживанию, ремонту, обновлению и модернизации проданных ранее продуктов.

Доставка включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.

Управление — это процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.

К обеспечению относят процессы управления персоналом, юридического сопровождения, соответствия требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.

Все виды деятельности в компании можно представить в виде бизнес-процессов, которыми следует управлять в рамках корпоративного менеджмента.

Управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения корпоративной культуры. Внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений. При этом если локальные изменения в работе отдельных подразделений компании могут быть проведены в достаточно короткие сроки (от трех до шести месяцев), то полномасштабные изменения без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы. Именно потому такой инструмент, как стратегическое планирование, отлично подходит для внедрения управления бизнес-процессами.

Внедрение управления бизнес-процессами становятся частью стратегии компании. При включении этого положения в стратегический план развития компании нужно иметь в виду ряд важных моментов.

Во-первых, учет того факта, что управление бизнес-процессами включено в стратегию компании, имеет огромное значение для внутрифирменной политики. Все сотрудники компании должны знать, насколько важно или, другими словами, насколько небезразлично для руководства компании эффективное управление своими бизнес-процессами. Уже сам по себе этот факт может заставить сотрудников более внимательно подходить по крайней мере к таким важным характеристикам бизнес-процессов, как стоимость и темпы выполнения работ. Кроме того, осознание важности данного вопроса снизит вероятность потенциального внутриорганизационного сопротивления еще до начала первых шагов по его внедрению.

Во-вторых, если процесс стратегического планирования в компании уже достаточно зрелый, то после утверждения стратегического плана начнется работа по его детальной проработке и доведению конкретных планов и программ до отдельных подразделений и должностных лиц. Тем самым и будет обеспечено использование инструмента стратегического планирования для подготовки всеобъемлющего и согласованного плана внедрения управления бизнес-процессами. Если процесс стратегического планирования в компании выполняется впритык, то руководству необходимо уделять пристальное внимание доведению сформулированной стратегии до конкретизированных по времени и ресурсам планов. В этом случае результаты внедрения управления бизнес-процессами могут стать неплохим критерием эффективности процесса стратегического управления.

В-третьих, включение управления бизнес-процессами в стратегию компании на стадии ее разработки должно обеспечить единое видение и понимание сути управления бизнес-процессами. Значение этого факта трудно переоценить, поскольку все сотрудники компании до начала процесса внедрения должны быть обучены как минимум основам управления бизнес-процессами и иметь четкое представление о том, что руководство компании собирается внедрять. Компания должна пройти через несколько этапов, прежде чем единое стратегическое видение об управлении бизнес-процессами будет окончательно сформулировано.

В-четвертых, еще до включения управления бизнес-процессами в стратегический план задаться вопросом: зачем или почему это необходимо для компании? Этот вопрос должен снова и снова звучать на совещаниях, в приказах и в неформальных беседах руководства с персоналом. В конце концов каждый сотрудник компании должен задать себе такой вопрос и сам же дать на него свой ответ. Это общее самопознание и самостоятельное осознание необходимости и роли управления бизнес-процессами является критически важным для успешного внедрения, поскольку в компании нет ни одного человека, не вовлеченного в тот или иной бизнес-процесс.

Следует добавить, что опыт компаний, внедрявших систему управления, ориентированную на бизнес-процессы, без использования стратегии показывает, что такие компании редко добиваются успеха в этих начинаниях, а работа по внедрению не идет дальше проектирования на бумаге существующих или желаемых бизнес-процессов.

От того, как компания совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только ее успешная деятельность в настоящем, но и выживание в будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство компаний ь необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, что говорит о существовании в организации неких бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы (бизнес-процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпадают из поля зрения тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели развития компании, забывают о процессе ее осуществления.

В любой компании существует два основных взаимосвязанных друг с другом метапроцесса.

  1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо проявляется в тех компаниях, которые осознали необходимость и перешли к целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот метапроцесс направлен на достижение режима отказоустойчивой работы компании; про такие компании говорят, что они работают как часы. Под отказоустойчивостью работы компании понимается ее способность выполнять свои функции в режиме 24 х 365 и быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры. В основе концепции отказоустойчивой работы в режиме 24 х 365 лежит положение о том, что компания должна выполнять существующий набор функций, соответствующий целям компании, при любых обстоятельствах в любое время суток (года): счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье заказываться и т.п. Эта концепция опирается на четкую, хорошо отлаженную и саморегулирующуюся систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то что не у всех компаний есть необходимость работы в режиме 24 х 365, основные положения данной концепции имеют важное практическое значение и при традиционном режиме работы компании.
  2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в большинстве компаний хотя и существует под давлением внешних обстоятельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те компании, которые включают совершенствование бизнес-процессов в гною стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществления изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об управлении этим важнейшим метапроцессом. Хорошая организация итого метапроцеса позволяет компании, подобно живому организму, через саморазвитие и самосовершенствование обрести свой собственный путь в жестокой борьбе за выживание.

Таким образом, совершенствование управления компанией на базе методологии бизнес-процессов подразумевает моделирование деятельности компании. С помощью такого моделирования можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему деятельности.

Ключевые слова: Управление
Источник: Корпоративный менеджмент
Материалы по теме
Психология управленческих решений
Машков В.Н. - Психология управления
Англо-американская модель корпоративного управления
Веснин В.Р., Корпоративное управление
Особенности развития российского менеджмента
Менеджмент. Учебное пособие
Социальная эффективность государственного управления
Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть I. Концепции и проблемы...
Процессы управления персоналом
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации
Управленческий подход в определении дивидендной политики
под ред. Шохина Е.И. Финансовый менеджмент 2002
Российская модель корпоративного управления
Веснин В.Р., Корпоративное управление
Делегирование управленческих полномочий
Менеджмент. Учебное пособие
Комментарии
Материал еще никто не прокомментировал. Станьте первым, кто это сделает!
Оставить комментарий