Гуманистический менеджмент

Приверженцы гуманистического направления менеджмента уделили основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, взаимоотношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и групповых процессов. Именно в этом русле рассматриваются работы М. П. Фоллетт и Ч. Барнарда.

М. П. Фоллетт (1868—1933) изучала философию и политические науки, но пробовала силы в самых разных научных сферах и областях деятельности, включая социальную психологию и менеджмент. И частности, ее весьма интересовала проблема влияния постановки реальных целей в организации на количество конфликтов. Ее работы Пользовались популярностью у руководителей компаний, но, к сожалению, не воспринимались академической наукой. Идеи М. Фоллетт ре иш контрастировали с принципами научного менеджмента, но были месима актуальны для менеджеров, оперирующих в высокотурбулентной среде организаций, так как ее концепция лидерства привлекает внимание к людям, а не техническим процессам. М. Фоллетт принадлежит как никогда актуальное сегодня высказывание: «Не цепляйтесь на свои планы». В своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций М. Фоллетт искала ответы на вопросы, не потерявшие своей актуальности и в наши дни: этика, власть, лидерство. максимизация отдачи подчиненных. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников независимо от их властных полномочий работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследованиях. Ее эстафету подхватил Честер Барнард и другие исследователи.

Ч. Барнард (1896—1961) изучал экономику в Гарварде. Впоследствии он работал в отделе статистики компании AT&T и в 1927 г. стал президентом New Jersey Bell. Одно из наиболее важных достижений Ч. Барнарда — концепция неформальной организации. Неформальная организация существует внутри любой организации; ее образуют сложившиеся естественным образом социальные группы. Ученый настаивал на том, что организацию не следует рассматривать как некий бездушный механизм. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Другой не менее значительный вклад Ч. Барнарда в теорию менеджмента — теория принятия власти, утверждающая, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам, потому что это приносит выгоду им самим, однако они должны помнить и о наличии другого пути. Менеджеры обязаны обращаться со своими работниками надлежашим образом, так как действия последних могут прямо повлиять на успех организации в наиболее ответственных ситуациях.

Гуманистический менеджмент включает три основных течения: движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресурсов, научный бихевиоризм.

Движение человеческих отношений. Сторонники данного течения придерживались мнения, что истинно эффективный контроль над процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авторитарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой школе исследователи отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку так называемого просвещенного обращения с работниками.

Концепция человеческих ресурсов. Суть концепции состоит в составлении рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности. К наиболее известным представителям концепции человеческих ресурсов относят Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора.

Движение за человеческие отношения представляло в какой-то степени «фермерский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достигают более высоких результатов. Со временем у теоретиков и практиков пробуждается интерес к участию работников в процессе управления и к лидерству (впрочем, прежде всего к выполнению повседневных задач). И все же мы имеем все основания говорить о возникновении концепции человеческих ресурсов, суть которой состоит в составлении рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности.

Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908—1970) пришел к выводу, что многие их проблемы связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности. Анализ и обобщение результатов наблюдений позволили А. Маслоу построить иерархию человеческих потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, а на них «покоятся» потребности в безопасности, самоуважении и, наконец, самоактуализации.

Президент Антиохийского колледжа (штат Огайо, США) Д. Мак-грегор (1906—1964) предостерегал от упрощенного подхода к проблеме человеческих отношений и подвергал сомнению как основы классического менеджмента, так и предположения относительно человеческого поведения. Основываясь на практическом опыте работы менеджером и консультантом, а также знаниях в области психологии и работах А. Маслоу, Д. Макгрегор сформулировал основные предпомикспия — теорию X и теорию У. Ученый считал, что классический менеджмент основывается на предположениях теории X, а ранние концепции движения за человеческие отношения представляют ее модифицированный вариант. Иными словами, они не так уж далеко ушли от «классики». В качестве более реалистичного подхода к менеджменту Д. Макгрегор предложил теорию У.

Основная идея теории У заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и творческую фантазию своих работников, имеют возможность извлекать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники организации будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами теории X. Однако многие организации внедряют идеи теории У.

Основные гипотезы теории X и теории У.

Гипотезы теории X
• Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его.
• Поскольку большинство людей относится к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями.
• Средний человек предпочитает, чтобы им управляли. Он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит свою безопасность.

Гипотезы теории У
• Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно.
• Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к усилиям, направленным на достижение целей организации. Че ловек, стремящийся к целям, которые он разделяет, демонстри рует эффективные самоуправление и самоконтроль.
• В определенных условиях средний индивид принимает на себя не только ответственность, но и дополнительные обязательства.
• Большинство (отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высокий уровень воображения, изобретательности и мастерства.
• В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью.

В качестве примера последовательного использования теории У приведем историю компании Saturn. Строительство завода Saturn (штат Теннесси, США) потребовало от компании General Motors многомиллиардных инвестиций. В ее адрес раздавались критические высказывания о том, что американцам никогда не удастся произвести автомобиль, способный конкурировать с японскими малолитражками. Критики, однако, и не догадывались, сколько ума и души вложат сотрудники компании в новые модели. Например, занятые на сборочном конвейере рабочие команды самостоятельно принимали решения о найме новых работников, проверяли поступающие от поставщиков комплектующие, выбирали оборудование и даже занимались такими административными вопросами, как разработка бюджетов. Команды стремились к максимальному снижению издержек и обеспечению высочайшего качества. В соответствии с коллективным трудовым договором все менеджеры и рабочие — члены профсоюза стали полноправными партнерами. Каждый работник компании обладал до-па точными полномочиями для разрешения возникающих проблем качества. Линейные рабочие, к примеру, в случае обнаружения дефектов в комплектующих самостоятельно связывались с поставщиками и договаривались о замене деталей или их ремонте. Таким образом, компания Saturn обязана своими успехами воображению, креативности и способностям работников: ее модели занимают первые места в списках потребительских предпочтений, сравнявшись с такими марками японских автомобилей, как Lexus и Infiniti (которые, кстати, стоят существенно дороже).

Источник: 
Корпоративный менеджмент