Причины конфликтов

Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему человеку понятно, что под опытным наездником лошадь не встанет на дыбы.

Так же и в случае руководства людьми: наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает
конфликты или, по крайней мере, умеет их нейтрализовать. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

1. Микросредовые факторы. Из анализа литературы и собственного опыта очевидно, что причинами конструктивных конфликтов обычно являются микросредовые факторы. Перечислим факторы, которые наиболее часто приводят к конфликтам:
> неблагоприятные условия труда;
> несовершенная система оплаты труда;
> недостатки в организации труда;
> неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);
> сверхурочные работы;
> упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
> необеспеченность заданий ресурсами;
> несоответствие прав и обязанностей;
> отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые
или устаревшие должностные инструкции (то есть забвение такого постулата управления: «Управлять лучше
с помощью принципов, а не приказов!»);
> низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
> конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Положительное разрешение конфликта — это прежде всего устранение причин к нему приведших. А поскольку причины эти объективные, страдающие несовершенством организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства.

И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития организации. Поэтому в творческих, продуктивно работающих коллективах ценятся сотрудники, прямо указывающие на недостатки.

Противоположный тип работника — это самодостаточный человек — работник, всецело поглощенный служебными обязанностями и не заботящийся о конечном результате.

Нормальный порядок предполагает, что мы организуем людей и устанавливаем правила с расчетом на выполнение некой задачи; наша деятельность представляет собой средство для достижения определенной цели внутри бюрократии, однако тенденции состоят в том, что для бюрократии персонал и правила становятся самоцелью. В плодотворно действующей организации работника ценят за результаты его труда — за количество произведенных им деталей, выполненных заказов или оказанных клиентам услуг. В бюрократии ценность работника склонны определять по его служебному поведению — по тому, как он блюдет правила, насколько следует ритуалам, поддерживает статус-кво и оберегает устои иерархии.

Например: «Мария Николаевна воду не мутит», «Александр Петрович всегда покладист и контактен».

2. Причины деструктивных конфликтов. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а так-же психологическая несовместимость некоторых людей. Руководитель винит чаще в неправомерных действиях подчиненных, чем признает свои действия ошибочными (так уж устроено большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановлюсь именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления:
> нарушения служебной этики;
> нарушение трудового законодательства;
> несправедливая оценка руководителем результатов труда подчиненных.

Нарушения служебной этики. Сюда можно отнести:
> всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
> обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;
> нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики.

Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношений людей и для управления производством
трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется». Каждый специалист ценен, кроме всего прочего и своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое со всеми согласны, то один из них — лишний!»;
> ущемление прав подчиненных;
> злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);
> поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);
> утаивание информации (в том числе неосознанное) ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);
> критика, принижающая достоинства человека.

Нарушения трудового законодательства. Речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде. К сожалению, имеют место и те, и другие: попытки действовать самостоятельно, не считаясь с законами, и нарушение формальных процедур. Нарушений второго ряда гораздо больше. Происходят они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям надо быть особенно внимательными.

Несправедливая оценка руководителем подчиненных. Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны.

Приведу некоторые из наиболее часто встречающихся:
> ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная си-
стема поощрений и наказаний;
> недостатки в распределении работ между исполнителями;
> установление оклада, нарушающего баланс «вклад оклад»;
> приглашение работника со «стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое
приглашение уменьшает у своих работников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно
иметь веские основания;
> руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;
> огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, то есть каждый может посчитать, что уж к нему-то не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она проти-
вопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;
> нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой
оценке работы подчиненного, так как независимо от старания отрицательная оценка предопределена, а в результате — взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение
утверждения подчиненных о руководителях, которые «не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;
> недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

3. Стратегии поведения. Когда мы находимся в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы мы выбираем определенный стиль поведения, учитывая при этом свой собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. Разобраться во всем этом помогает классификация К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которые выделили пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Кратко охарактеризуем их:
1. Приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, поступаясь
иногда своими интересами).
2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).
3. Сотрудничество (совместная выработка решений, удовлетворяющих интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела).
4. Игнорирование (уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее).
5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Наш стиль поведения в конфликте определяется той мерой, в которой мы хотим удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). В своей работе необходимо использовать все стратегии поведения в конфликте, но учитывать их целесообразность в зависимости от ситуации.

1. Приспособление:
> наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешения конфликта;
> предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для вас;
> открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;
> существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, с тем чтобы они
приобрели умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;
> необходимо признать собственную неправоту;
> отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;
> вас не особенно волнует случившееся;
> вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
> вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
> вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас.

2. Компромисс:
> у сторон одинаково убедительны аргументы;
> необходимо время для урегулирования сложных проблем;
> необходимо принять срочное решение при дефицит времени;
> сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;
> обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
> вас может устроить временное решение;
> удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете изменить поставленную вначале цель;
> компромисс позволит вам сохранить взаимные отношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем
все потерять.

3. Сотрудничество:
> необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает
компромиссных вариантов;
> основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой ин- формации;
> необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;
> представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;
> у вас тесные длительные и взаимозависимые отношений с другой стороной;
> у вас есть время поработать над возникшей проблемой, это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов;
> вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

4. Игнорирование:
> источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;
> необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;
> изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более пред- почтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;
> предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;
> подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
> напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;
> вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;
> у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;
> пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только
ухудшить ситуацию.

5. Соперничество:
> требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;
> решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);
> идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;
> исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
> вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
> вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять.

4. Этапы разрешения конфликтных ситуаций. Если структурировать все изученные материалы, то можно прийти к такому выводу, что, хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта:
1. Либо перестроить реальность под ожидания оппонентов.
2. Либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел.

Ну, а практически чаще всего надо действовать по обоим направлениям.

Источник: 
Леонов Н.И., Психология делового общения
Темы: