Выбор инновационной стратегии для предприятия проводится на базе тщательного исследования его состояния. В результате проведенного анализа состояния основных составляющих инновационной политики выявляются и систематизируются инновационные проблемы, в структуре которых обычно выделяют две группы.
К первой группе относятся проблемы, которые с учетом реального уровня инновационного потенциала организации могут быть решены в современных условиях.
Вторую группу составляют проблемы, решение которых на текущий момент не представляется возможным в силу ряда объективных и субъективных причин. Такое деление обусловлено необходимостью приоритетного определения круга проблем первой группы, а следовательно, и целей, которые достигаются в результате их решения.
Сформулированные проблемы обычно структурируются, составляют основу инновационных программ и выражаются в форме основных направлений перспективного развития организации. Для более точного обозначения этой группы обычно используется термин «программно-решаемые проблемы».
Выявление программно-решаемых проблем представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу. При этом основная трудность заключается в определении их степени соответствия требованиям экономической системы и предполагает наличие отработанной методологии отбора проблем для их включения в программу.
Указанные требования определяют приоритетность и важность проблем и учитывают следующие аспекты:
- собственно уровень возникшей проблемы, т. е. соответствие одному из направлений корпоративной политики;
- актуальность и практическую потребность в ее решении;
- комплексность влияния, наличие производственных, научно-технических, рыночных, социальных, организационных, экологических и других аспектов проявления;
- необходимый инновационный задел и степень ресурсного обеспечения;
- факторы времени, неопределенности и риска, т. е. предполагаемые сроки решения с учетом возможных изменений внешней среды;
- потребности в совершенствовании существующих или создании принципиально новых продуктов, процессов, организационных форм, средств, методов и других элементов системы управления для решения инновационных проблем.
Однако с течением времени проблемы постоянно изменяются, переходят из одной стадии в другую, изменяются причинно-следственные связи, проблемы выбывают из списка программно-решаемых в связи с их разрешением или переходом в другое состояние. Таким образом происходит целенаправленное поступательное замещение задач инновационного развития более важными, позволяющими достигнуть нового качества производства и управления в организации.
В свою очередь, поступательное развитие производства и управления служит базой для качественного изменения состава второй группы инновационных проблем, среди которых можно выделить следующие наиболее общие:
- укрепление конкурентных позиций на рынке совершенствуемой или новой продукции и увеличение объема прибыли от ее продаж;
- сохранение и эффективное использование инновационного потенциала;
- повышение профессионального и квалификационного уровня персонала всех категорий, занятого в инновационной сфере;
- обеспечение экологической и социальной безопасности инновационной деятельности и т. п.
Частные проблемы обусловлены специфическими особенностями хозяйствующего субъекта. Они в значительной степени определяют и специфику формирования, и механизм реализации инновационной стратегии организации в конкретных условиях.
В общем виде комплекс проблем инновационной деятельности также можно упорядочить по их «отношению» к субъекту управления инновациями — человеку. К первой группе здесь следует отнести проблемы, решение которых прежде всего — прямо или косвенно — нацелено на постоянное саморазвитие организации как результата всестороннего развития у персонала в целом и менеджеров в частности, способности учиться на собственном опыте и на основе информации, получаемой от поставщиков, потребителей и конкурентов. Эта способность обучения на опыте — центральный момент интеграции содержания стратегии, процессов ее разработки и осуществления, что, в свою очередь, обусловливает особую важность решения проблем подготовки и обучения персонала и организации системы коммуникаций.
Данный подход применяется главным образом в зарубежной практике инновационного менеджмента. Наряду с ним в практике, в том числе и отечественной, используется принцип повышения инновационной активности персонала, лежащий в основе второй группы инновационных проблем. При этом и развитие способности к самообучению на существующем опыте, и повышение инновационной активности персонала, рассматриваемое в качестве целей решения инновационных проблем, в целом не противоречат друг другу, а, напротив, взаимно дополняют. Но в конкретной ситуации приоритетность одного из них перед другим обусловлена уровнем инновационного развития организации, характером ее существующей стратегии.
Эффективное решение комплекса инновационных проблем обеспечивается лишь при активном участии в этом всех производственных и функциональных подразделений организации, что также предполагает наличие соответствующих организационных структур управления инновационными процессами и определенную систему отношений между всеми их участниками. Таким образом, одним из основных средств успешного решения инновационных проблем организации является наличие действенного механизма управления процессами разработки и реализации инновационной стратегии.
Разработка такого механизма для конкретной организации должна вестись с учетом всех особенностей ее функционирования, учитывая при этом как положительные, так и отрицательные их тенденции в процессе дальнейшего развития экономической системы. В немалой степени на выбор инновационной стратегии влияет уровень инновационного развития производства, т. е. перспективные возможности обновления продукции, технологии, производственного аппарата. Необходимо отметить, что инновационное развитие отличается от технического, отражающего состояние производственного аппарата и технический уровень производимой продукции в конкретный период, и научно-технического, отражающего состояние научно-исследовательской базы и научно-технический уровень разработок по сравнению с мировым, тем, что содержит элемент динамизма, характеризует способность организации развиваться за счет собственного потенциала в будущем. Как показывают исследования, в отличие от категорий «технический уровень» и «научно-технический уровень» для характеристики инновационного уровня развития производства необходимо определить также и такие факторы, как:
- перспективную потребность организации в научно-технических разработках;
- структуру затрат на перспективную ориентацию НИОКР;
- инновационную структуру трудового потенциала, показывающую кадровые возможности инновационного развития собственными силами;
- соответствие инновационных возможностей и инновационных потребностей организации;
- перспективы организации в ускорении научно-технического развития, возможности упрочения его положения на рынке.
Кроме выявления существующего инновационного уровня исходным моментом разработки инновационной стратегии является прогноз перспективных направлений инновационного развития организации, который может проводиться в нескольких направлениях.
Прогноз собственных экономических возможностей организации предполагает выявление следующих характеристик в будущем: рыночного потенциала производителя, т. е. его возможностей сохранить и расширить конкурентные позиции, получать стабильный доход; финансового положения и структуры средств на сохранение и укрепление производственной базы и т. п.; финансового «разрыва» на основе сопоставления фактического размера прибыли от реализации производимой продукции с прогнозируемым размером прибыли, для достижения которого и необходимо освоение новых продуктов.
Прогноз экономического положения организации позволяет провести более детальный и обстоятельный анализ уровня инновационного развития, а также сделать научно-технический прогноз с целью выявления принципиальных направлений развития производства. Как правило, данный прогноз проводится по трем направлениям: продукция, технология, функции. По результатам проведенных прогнозно-аналитических исследований оцениваются частные аспекты инновационного развития. Прежде всего здесь конкретизируется ранее полученная информация о соотношении финансового разрыва в данный момент времени и в будущем с точки зрения формирования возможных альтернатив его устранения. В свою очередь, данная оценка требует аналитического исследования структуры инноваций, внедряемых организацией, их соответствия требованиям рынка и возможностям производственной базы. Кроме того, здесь осуществляется оценка не только особенностей жизненного цикла инноваций у отдельно взятого производителя, но и тенденции осуществления жизненного цикла развития производственной отрасли в целом. Полученная в результате таких оценок информация позволяет провести уже более конкретные расчеты, и в частности расчет показателя способности организации к инновационному развитию.
Затем на основе данных об общих тенденциях развития отрасли и жизненного цикла инноваций анализируется ожидаемый технологический разрыв, а также факторы, влияющие на способность к технологическому развитию, и формы передачи и распространения технологий, наиболее приемлемые для конкретного производителя.
Например, в зависимости от уровня применяемых технологий и информационного задела производитель может ориентироваться в выборе инновационной стратегии исходя из следующих вариантов взаимодействия с внешней средой:
- очень эффективные формы: поставки комплектных объектов «под ключ»; закупки лицензий вместе с интенсивной подготовкой персонала; создание совместных предприятий; постоянный обмен специалистами и опытом в научно-технической области;
- эффективные формы: закупки ноу-хау; предоставление технической документации и данных; предоставление консультаций;
- менее эффективные формы: деловые визиты; закупки обрабатывающего оборудования без ноу-хау; передача проектов совместно с документацией;
- малоэффективные формы:
- закупки лицензий без ноу-хау;
- товарные поставки;
- публикации и выставки.
Анализ технического разрыва, позволяющего оценить различие между отраслевым потенциалом и потенциалом его конкурентов, тесно связан со следующим этапом — анализом угрозы функционального замещения разрабатываемого продукта. По определению Дж. Мартино, каждое предприятие выпускает продукцию, которая выполняет определенную функцию, используя при этом конкретную технологию. Может случиться так, что для выполнения функций предприятия будет использована совершенно другая продукция, созданная в других отраслях и на принципиально новой основе. Поэтому фирма, которая хочет в изменившихся условиях выполнять ту же функцию, что и прежде, должна быть готова к переходу на выпуск иной продукции, с применением другой технологии и рабочей силы.
С другой стороны, фирма, выбирающая в качестве основной цели производство конкретной продукции, а не выполнение конкретной функции, должна быть готова к смене этой функции.
На данном этапе производитель уже способен с достаточно высокой точностью оценить свои возможности в области диверсификации производства, если это соответствует его рыночным интересам.
И наконец, «реальность» определяемых перспектив инновационного развития должна быть подкреплена и обеспечена соответствующей ресурсной базой, для оценки которой отдельным этапом проводится анализ распределения ресурсов в инновационной сфере и в сфере НИОКР.
По результатам рассмотренного комплекса исследований производитель может определить конкретный тип наиболее подходящей для него инновационной стратегии, но окончательное решение в этом вопросе может быть принято только тогда, когда будет дана оценка всем факторам, определяющим собственно экономическое положение фирмы во внешней среде.
Поэтому наряду с анализом экономических возможностей фирмы очень важно иметь общий прогноз внешней социально-экономической и политической ситуации на национальном и региональном уровнях.
Кроме того, как уже отмечалось выше, все аналитические и прогнозные исследования должны вестись в соответствии с целями и задачами общей экономической стратегии организации, определяющей содержание и направленность инновационной стратегии.
Общая экономическая стратегия отражает также взаимосвязь целей и задач других стратегий производителя с целями и задачами инновационной стратегии. Это позволяет принять наиболее точное решение о выборе направления инновационного развития с учетом факторов времени, неопределенности и риска, а именно — приоритетности краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных разработок по совершенствованию ранее освоенных продуктов и процессов, не имеющих аналогов на рынке.
Вполне очевидно, что на практике наиболее распространенной является комбинированная стратегия, в которой система целей инновационной политики, основанная на приоритете какого-либо из указанных направлений, включает в себя подцели, характеризующие и другие направления, дополняющие его или расширяющие сферу интересов организации в будущем. Это обстоятельство подтверждает, что наиболее распространенным типом инновационной стратегии производителей является комбинированный (или промежуточный), сочетающий цели и мероприятия различного характера, что позволяет ему (производителю) «маневрировать» в изменяющейся рыночной среде и более гибко реагировать на динамику собственно инновационной сферы.
Формирование основных стратегических задач инновационного развития организации является исходным моментом всего процесса стратегического планирования. На их основе разрабатываются и оцениваются возможные варианты планов развития ведущих производственных подразделений с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции. В результате формируются частные цели развития подразделений (или отделений — для хозяйствующих субъектов со сложной территориально-производственной организационной структурой) и стратегии их деятельности в рамках инновационной стратегии организации.
Для регламентации процесса реализации инновационной стратегии необходимо иметь соответствующую «документальную» форму представления стратегии, например в виде программы инновационного развития. Поэтому после этапа целеполагания, на котором обеспечивается собственно выбор инновационной стратегии с учетом интересов всех участников инновационного процесса, наступает этап разработки и оценки программ.
Этап разработки и оценки инновационных программ организации начинается с запроса о разработке конкретных программ структурных подразделений со стороны высшего руководства. Содержание программ должно отражать характер деятельности подразделения, масштабы и особенности его участия в инновационном процессе, поэтому здесь происходит уточнение и конкретизация целей и стратегии его деятельности. При переходе на средний уровень управления делается запрос о разработке альтернативных программ непосредственно в функциональные подразделения, которые и обеспечивают в конечном итоге их разработку, оценку и выбор наиболее подходящего варианта программы или комплекса программ. Отработанный вариант программы представляется на рассмотрение руководству подразделения, которое, в случае согласия с ним, рекомендует его для включения в основную программу инновационного развития организации, а также представляет высшему руководству обоснование для выделения предполагаемых ресурсов.
На основе представляемых программ уточняются и корректируются отдельные цели и задачи развития и организации в целом и ее подразделений, что позволяет достаточно точно оценить ресурсные потребности участников инновационного процесса. Ресурсная обеспеченность позволяет оценить состояние процесса формирования «бюджета», с которого начинается третий этап — разработки «бюджета».
Все финансовые потребности подразделения должны быть подтверждены содержанием его целей и задач. Окончательное решение об утверждении «бюджетов» подразделений принимается после согласования и увязки финансовых интересов и требований отдельных участников инновационного процесса с общесистемными интересами.