Типичные ошибки в бизнес-планировании

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении установленных сроков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? В недостатках в работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к банкротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.
Недостаточные анализ существующего состояния и обоснование требований к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они бывают обоснованно определены и документированы. Нужно проверить:

• На каких данных базируется определение цели?
• К какому горизонту планирования относятся цели?
• Какую пользу принесет достижение цели?
• Какие сроки и затраты следует задать?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска предпочтение отдается излюбленному варианту.

Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению но, как правило, выбирают только одну альтернативу.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?
• По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?
• Как определяются и оцениваются риски альтернатив?
• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и пол недокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, а, возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно.

Проекты осуществляются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:

• Какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом?
• Кто дает частичные задания с частичными результатами и кто передает их на дальнейшее исполнение?
• Кто решает вопрос затрат, сроков и расходов?
• Кто и в какой форме отчитывается перед руководством? Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта представляют собой слабое место как с качественной, так и с количественной точки зрения. Потому при формировании команды проекта нужно определить:

• По каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.)?
• Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь)?
• Может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников?

Игнорировать проблемы или пытаться решить их «сидением на месте»? Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения - это ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому нужно знать:

• Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?
• Какие изменения влияют на результат, сроки и расходы?
• Как производится отчет об изменениях?

Знание и проведение изменений предполагают однозначную заданную систему документации и фиксирование текущего прогресса. Возникающие на этой основе документы для принятия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший «ущерб».

Недооценивать риск и смириться с судьбой. Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др. Поэтому важно ответить на вопросы:

• Как выявляется, определяется и оценивается риск?
• Что можно сделать для его уменьшения?
• Как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место случай риска?

Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное лицо проекта.

Иногда импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

• Должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом?
• Должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и с начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следовательно, и систематически организована.

Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым не был каждый проект, его выполнение очень зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?
• Можно ли научиться «быть менеджером»?
• Становятся ли руководители проекта ответственными за проект на всю жизнь?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться и учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять, зачем нужно профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения.