Функциональный тип взаимосвязи предполагает иерархию полномочий при реализации в организации определенной функции. Примером тому могут быть служба контроля качества, служба главного механика, центральная бухгалтерия с соответствующими группами, обслуживающими отдельные подразделения. Построение структур по методу функционализации предполагает четкую классификацию функций по целевой установке в рамках всей конкретной организации и закрепление одних функций, нигде более не повторяющихся за определенными подразделениями аппарата управления. При этом подходе выделяют функции управления:
- (планирование, учет, организацию),
- функции оперативные,
- определяющие сущность деятельности организации,
- функции внешнего и внутреннего обслуживания.
Положительное, по мнению известного отечественного исследователя управления В.В. Добрынина, при создании коллективного субъекта деятельности со строгим разграничением функций состоит в возможности создания органа любой мощности, укомплектованного наиболее подходящими специалистами, возможность более легкого подбора и подготовки руководителей. Недостатки этой системы взаимодействия — трудности четкого разграничения прав и обязанностей таким образом, чтобы компетенции различных руководителей не пересекались в одном и том же вопросе и были бы невозможны противоречия и несогласованность распоряжений. Так как деятельность функциональных подразделений, как правило, достаточно часто координируется с линейными, то ответственность за результат работы функционального подразделения оказывается несколько размытой.
Внедрение функционального управления на производстве связано с именем Ф.Тейлора, создавшего систему управления из восьми функциональных мастеров. Четыре из них находились в цехе и непосредственно отдавали распоряжения рабочим. Четверо других помещались в специальной «плановой комнате» и занимались отчетами, вопросами себестоимости, подготовкой карточек с заданиями для рабочих. Подобная система позволила как бы разделить на восемь составляющих деятельность бригадира и мастера. Но в свою очередь такая система разграничения функций создала предпосылки для пересечения полномочий. В связи с этим А. Файоль, один из самых выдающихся представителей «классической» теории организации и управления, отказался от этого нововведения. Он считал, что основополагающими принципами управления являются принципы «единства командования» и «единства руководства». Это значит, что служащий должен получать указания только от одного начальника, а для совокупности операций, преследующих одну цель, должен быть только один руководитель. Как метко отметил А.Файоль, «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить». По его мнению, ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.
Таким образом, привнесение в организацию функциональной системы взаимосвязи создает множество проблем, существенно влияющих на эффективность функционирования организации. В связи с этим многие исследователи пытались разрешить противоречия подобного рода. Сам А. Файоль, не отрицая необходимости функциональной специализации в сфере управления, считал необходимым сочетать ее с принципом единства командования. А впоследствии эти принципы были реализованы в «штабных» системах взаимосвязи.
В нашей стране исследованиями противоречий функциональной организации в 20-е годы занимался Э.К. Дрезен. По его мнению, проблема дуализма подчинения может быть разрешена за счет введения нового статуса в структуру организации: технического руководителя аппарата. Он должен ставиться в известность о всяких неувязках и перебоях в функционировании организации и в соответствии со своей компетенцией может принять меры к устранению сложностей. Эта модель предполагала, что распоряжения функциональных руководителей обязательны для всех звеньев аппарата управления, связанных с их решением.
Таким образом, в функциональной организации за главным управляющим остается только функция объединения отдельных функциональных руководителей. Анализ различных возможных вариантов реализации этой концепции дает основание утверждать, что введение дополнительного координирующего звена может явиться основой распыления ответственности, что само по себе составляет не меньшую проблему, чем пересечение полномочий. В современной практике управления, когда чаще всего сочетаются функциональное и линейное соподчинение, решения линейных руководителей носят директивный характер, а указания функционального руководства приобретают характер обязательных только с санкции линейного руководства. Однако для лиц, находящихся в позиции «слуги двух господ», названная установка не решает проблемы приоритетности соподчинения, особенно, когда речь идет о специалисте функциональной службы, обслуживающем конкретное подразделение.
Специфика взаимодействия линейных и функциональных взаимосвязей зависит от того, кому подчинены функциональные подразделения. Если функциональные подразделения находятся в структуре линейных (специальные службы в структуре цеха), то линейные руководители планируют их деятельность и реализуют все прочие управленческие функции в отношении этих подразделений на тех же основаниях, что и в отношении других подразделений. Когда же функциональные службы подчинены вышестоящим руководителям, в отношении этих служб полномочия линейных руководителей ограничены, а функции планирования и контроля возлагаются на вышестоящее руководство.
Таким образом, основные проблемы функциональной системы управления связаны с необходимостью разграничивать сферы полномочий. На организационном уровне это выступает как проблема выделения функций, а на психологическом — как проблема ролевой неопределенности в связи с нечеткой иерархизацией системы ответственности.
Сравнивая деятельность функциональных и линейных руководителей, необходимо еще раз подчеркнуть, что объективные различия в их функциях становятся причиной различий психологической структуры их деятельности. Свидетельством тому могут служить выявляемые различия в типичных индивидуальных управленческих концепциях.
Так, И.В. Бухгольц выявил, что индивидуальная управленческая концепция линейных руководителей отличается большим, чем у функциональных, количеством стратегических управленческих замыслов, адекватно отражающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют проблемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разнообразные управленческие средства воздействия на эти причины. В целом их индивидуальные управленческие концепции более полные, в них в равной степени представлены все необходимые элементы деятельности. Последнее свидетельствует о более глубоком осознании ими собственной деятельности.
У функциональных руководителей, напротив, наблюдается меньшее количество и большая специфичность управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно применение более стереотипных средств воздействия при решении проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной неразрешимости некоторых ситуаций, в то время как линейные руководители находят для сходных случаев нетривиальные решения.