В профессиональной подготовке менеджеров серьезное внимание уделяется работе с людьми. Существует специальная университетская дисциплина — «организационное поведение» (Organizational Behavior), — которая входит в число обязательных при подготовке менеджеров любого профиля. Конечно, каждый человек в своем поведении многое определяет сам, при этом его поведение обусловливает ряд его индивидуальных характеристик или свойств натуры.
- Способности — качества, которые явно показывают превосходство одних людей над другими в выполнении той или иной работы или в достижении целей.
- Предрасположенность (или одаренность) — качество, в известном смысле связанное со способностями, оно может быть как врожденным, так и приобретенным.
- Потребности — внутреннее состояние человека, которое характеризуется явным ощущением недостатка в чем-либо. Набор потребностей у разных людей может быть одним и тем же, но их предпочтения могут принципиально отличаться, что определяет различия в поведении людей.
- Ожидания — предположения человека о результатах деятельности, вознаграждении, т.е. о компенсации усилий в виде каких-либо благ.
- Восприятие — качество личности, которое определяет для каждого индивидуума, что для него более важно, что менее, а что вообще не важно. Разные люди одно и то же воспринимают по-разному. Это настолько общепризнанно, что является предметом шуток вроде широко известного третьего закона Чизхолма: «Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит» или следствия из него: «Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно».
- Отношение (или точка зрения) — отражает то, что человеку нравится или не нравится в каких-то конкретных предметах или условиях.
- Ценности — в чем-то на первый взгляд сродни отношениям, но отражают более глубокие убеждения общего порядка, которые иногда называют также жизненными или духовными ценностями. Личность ранжирует все блага по их значимости и тем самым определяет для себя шкалу ценностей: быть богатым, иметь работу по душе, иметь или не иметь семью и т.д. [63, с. 207].
В совокупности приведенные выше качества конкретно определяют характеристики каждой личности, которые в организации являются наиболее важными. В процессе своей деятельности отдельные работники вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержание и определяют форму их организационного поведения. Имеющиеся у людей различия в социальных установках и ориентирах могут деформировать межличностные отношения.
Ниже приводится краткое описание особенностей этих отношений и дается характеристика возникающих при этом типичных препятствий и барьеров.
Семантические барьеры возникают при различиях в толковании смысла используемых для общения слов, неодинаковом понимании речи, выражений, текстов. В деловой практике такая неоднозначность не то что не всегда желательна, но иногда просто недопустима. Проблемы семантических барьеров естественны прежде всего для компаний, действующих в многонациональной среде, где крайне важна аутентичность понятий, т.е. их одинаковое по смыслу понимание в той языковой среде, где формируется или используется текст или перевод документа. Это далеко не всегда просто обеспечить. Однако и в моноязычной среде семантические барьеры возникают и могут явиться серьезным препятствием на пути к успешной деятельности или к заключению договора, стать причиной возникновения конфликта и взаимного непонимания партнеров и т.д. Отправитель документа и его получатель должны быть уверены, что они совершенно аутентично их интерпретируют. В противном случае на этой почве возможны конфликты, которых могло бы не возникнуть, если бы стороны заранее позаботились о выяснении того, насколько они правильно понимают друг друга.
Невербальные преграды осложняют межличностные отношения. Из практической психологии известно, что совсем немного информации человек получает через слова: 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% — через интонации и модуляции голоса и только 7% — через слова.
Слабая обратная связь снижает эффективность межличностных коммуникаций. Многие управленцы совершенно не умеют слушать и просто не знают, что это такое — эффективно слушать собеседника. Как известно, этому умению способствует так называемая эмпатия: явное внимание к чувствам других людей, открытое стремление понять собеседника, проявить чуткость, поддержать открытый и откровенный разговор. Невнимание к межличностным отношениям может дорого стоить любой организации. Так, в репортаже радиостанции ВВС в 1998 г. сообщалось, что организации Великобритании в совокупности понесли материальный ущерб в сумме 2,5 млн фунтов стерлингов в год из-за притеснений, возникавших на работе между подчиненными и начальниками. Сюда входят потери от снижения работниками производительности, депрессии, оплата больничных листов и медицинских услуг, связанных с этим фактором, и т.д. Как видно, потери немалые (в России вряд ли такие данные имеются); но даже и малая компания будет нести эти потери, не придав должного значения межличностным отношениям.
Окружающая работника среда оказывает на него активное влияние и тем самым отражается на его производственной деятельности. Таким образом, руководители организации должны совершенствовать условия так, чтобы они поддерживали у работника тот тип поведения, какой нужен организации. В организации личность входит в более мелкие образования — подразделения, бригады, комиссии и т.д., создаваемые для осуществления основных производственных функций. Это формальные группы [63, с. 209].
В таких группах формируются групповые нормы поведения — стандарты, которые приемлемы для всех в данных условиях, и работник вынужден, хочет он или нет, их соблюдать. Нормы могут как способствовать, так и противодействовать достижению целей организации. В разных по своему назначению формальных группах складываются различные групповые нормы. При включении в формальные группы люди обычно ясно представляют себе, зачем они туда идут. Можно назвать следующие типы формальных групп.
Группа руководителя (англ. team — «команда») создается из работников, действующих совместно с руководителем. Такие работники сами могут быть руководителями и выполнять формальные функции управления.
Рабочая (целевая) группа формируется для выполнения какого-либо конкретного задания или проекта. Это наиболее массовый вариант формальной группы.
Комитет (комиссия) организуется, как правило, для осуществления координации каких-либо важных или срочных работ, члены группы не всегда входят в нее полностью, продолжая работать в других подразделениях, хотя и выполняют в ее составе определенные формальные функции.
Параллельно с формальными группами в соответствии с целями организации в ее недрах спонтанно образуются неформальные группы — по составу достаточно неопределенные сообщества, по структуре не всегда четкие образования, которые тем не менее преследуют свои конкретные цели. Часто неформальные группы как бы следуют формальной структуре, но при этом в них формируются свои нормы, которые могут существенно отличаться от норм соответствующих формальных групп. В этих группах люди объединяются прежде всего на основе неформальной общности тех или иных интересов, которые не всегда совпадают с должностными обязанностями. Люди, примыкая к неформальным группам, должны соблюдать действующие в них нормы точно так же, как это делается и в формальных структурах.
Принимая на себя в неформальных группах дополнительные обязательства, люди, несмотря на это, туда входят. Это обусловлено их стремлением к чему-то принадлежать, иметь общение по интересам, следуя каким-либо симпатиям, а также при необходимости получить помощь и защиту, в том числе и в отношениях с начальником.
Со временем все группы, как формальные, так и неформальные, претерпевают те или иные изменения — имеет место так называемая групповая динамика. Формальные группы развиваются в соответствии с целями организации достаточно планомерно. Управление эффективностью групп осуществляется путем воздействия на следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли членов. Неформальные группы развиваются по своим внутренним законам более случайным образом и тем самым оказывают влияние на формальную организацию. В связи с этим руководство не должно оставаться равнодушным к существующим в его организации неформальным группам. Неформальные образования могут служить базой сопротивления переменам в организации. В ряде случаев неформальные группы подпадают под диктат их лидера, преследующего сугубо личные цели, которым вольно или невольно начинают следовать и члены этой группы. Действительно, неформальные группы часто могут вести и ведут себя деструктивно и занимают негативные позиции по тем вопросам, по которым руководству как раз необходима всеобщая поддержка. Принятые неформальной группой нормы могут противоречить нормам, принятым в организации.
Однако довольно часто расхождения между руководством и неформальными группами бывают вызваны неправильным отношением руководства к этим группам. Руководству следует признавать их существование, сотрудничать с ними, обсуждать принимаемые решения, учитывать мнение неформального лидера в той или иной группе и влиять на климат в организации таким образом, чтобы не возникало противоречий между формальными и неформальными образованиями [63, с. 212].
Очень часто мы встречаем слово «этика», «этичность». В широком смысле этика — это кодекс, свод правил общения людей, выработанный многими поколениями. В России издан ряд книг и брошюр по этике, несколько изданий выдержал «Словарь по этике» под редакцией И.С. Кона. Однако в них практические моменты этики служебных отношений отражены недостаточно полно. В настоящем разделе мы предлагаем некоторые советы, основанные как на литературных источниках, так и на данных собственных наблюдений, и попытаемся увязать их с функциями управления, ситуациями, в которых оказываются руководители на практике [123, с. 41].
Известно, что настроение влияет на уровень производительности труда и характер взаимоотношений на производстве. А настроение, в свою очередь, зависит от обстоятельств повседневного бытия и способности человека управлять своим настроением.
Когда бы ни начинался рабочий или учебный день (утром, днем или вечером), исходным началом его всегда остается домашняя обстановка: как человек отдохнул, каковы отношения в семье и т.д. Улыбка и утреннее приветствие оказываются сильным стимулом хорошего настроения. Но настроение может испортиться позже — в дороге, в городском транспорте. Теснота в метро, автобусах, трамваях и троллейбусах, особенно в часы пик, — повод для раздражения, а значит и ухудшения настроения. Можно ли сохранить хорошее настроение и при таких условиях? Можно. Вспомните, чему вас учили в детстве: толкнул кого-то — сразу же извинись. Любая зарождающаяся ссора может быть погашена шуткой, улыбкой. Отсюда первое правило этики служебных отношений: научитесь управлять своим поведением в любых условиях, будьте приветливым и вежливым, улыбайтесь людям, стремитесь поддержать хорошее настроение и у себя, и у окружающих.
Не следует забывать и здороваться. «Ну, вы уже нас за людей не считаете? — возмутитесь вы. — Уж здороваться-то мы умеем!» Конечно, это умеют все. Но вспомните, не было ли неловких ситуаций, связанных с таким простейшим действием, как приветствие? Поэтому примите к сведению наши рекомендации. Вошедший в помещение после других обязан (независимо от должностного ранга) первым приветствовать присутствующих. А присутствующие отвечают не хором, как в классе, а только те, кто сидит ближе, кому удобно. Вряд ли нужно при встрече с большой группой знакомых всем по очереди жать руку. Но зато, если уж остановились и подали руку знакомому, который разговаривает с одним или двумя незнакомыми вам людьми, то приветствуйте так же всех, называя себя, как при первом знакомстве.
Стало традицией, что первым приветствует начальника подчиненный, а вот руку для рукопожатия должен протянуть начальник. Впрочем, есть исключения: женщину начальник приветствует первым, даже если это его секретарь (однако молодой сотруднице не зазорно первой поздороваться со своим начальником). Очень приятно, когда начальник первым приветствует ветерана труда, старшего по возрасту. Случается, что руководитель не отвечает на приветствия подчиненных. Такое поведение неизбежно подрывает его авторитет.
Зачем так много говорить о таком пустяке, как приветствия? Однако для дела имеет существенное значение настроение людей перед началом рабочего дня. Отсюда вытекает второе правило: придя на работу, приветствуйте своих коллег, дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.
О начальнике, обращающемся ко всем на «ты», обычно говорят как о «своем человеке», простом и доступном. Но надо знать, что не всем такая манера нравится. Есть немало людей, кому она кажется проявлением невоспитанности. Конечно, манера общения между коллегами зависит от межличностных отношений. Если эти отношения доброжелательные или дружеские, то и обращение друг к другу на «ты» вполне уместно.
Если начальник обращается к одним подчиненным на «ты», а к другим — на «вы», то возникает впечатление, что у него есть приближенные. Бывает и другой вариант: начальник пренебрежительно обращается к одним на «ты», а к другим — уважительно на «вы». В обоих случаях последствия отрицательны. Не годится и одинаковое обращение ко всем на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры обращения, но и способом поддержания служебной дистанции. Итак, третье правило: обращение к подчиненным на «вы» — необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.
Собрания, заседания и совещания — коллективные формы управления. Их эффективность достигается тогда, когда поставленные вопросы рассматриваются на равных условиях — независимо от должностного положения, возраста, стажа работы и т.д. На практике эти условия далеко не всегда соблюдаются, особенно руководителями-автократами. Реплики и откровенное навязывание своего мнения, иногда спорного и даже неверного, убивают у подчиненных желание участвовать в обсуждении и вынуждают пребывать в рядах «молчальников». А ведь это не идет на пользу делу.
Поэтому советуем придерживаться четвертого правила: проявляйте максимум доброжелательности к участникам совещаний, поскольку люди приходят на них для того, чтобы выработать управленческие решения, в которых в первую очередь заинтересован руководитель; научитесь терпеливо слушать других, не допускайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещаний.
На практике менеджеры дают указания своим подчиненным в основном в двух формах — приказа и просьбы. Однако эти формы используются не всегда в соответствии с ситуацией. Там, где приказ необходим, иногда звучит просительный тон. А где можно обойтись вежливой просьбой, раздается приказ, да еще с угрозой наказания.
Нельзя быть сторонником всепрощающего либерализма. Бездельника, лодыря надо жестко приструнить, а иногда и пригрозить ему наказанием за беспечное отношение к своим обязанностям. Приказная форма необходима в экстремальных условиях: угроза срыва выполнения важного задания, нарушение правил техники безопасности и т.д. Но не следует превращать жесткие формы указаний в основной метод административного управления. Подчиненные со временем перестают реагировать на угрожающий тон, и эффективность указаний снижается.
Какие же формы распоряжений уместны в повседневных рабочих условиях? Приказ необходим, когда дается поручение, входящее в круг прямых обязанностей подчиненного. Но тон непременно должен быть вежливым. Опыт подтверждает, что в любых условиях можно сохранить деловой тон служебных отношений без ущерба для производства, скорее для его пользы. Поручения, не входящие в круг обязанностей подчиненного, следует давать в форме просьбы. Вообще поручения в такой форме воспринимаются подчиненными с большим желанием и, естественно, выполняются охотнее.
Сформулируем пятое правило: в любых ситуациях соблюдайте самообладание; будьте вежливы, отдавая поручения подчиненным; помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа.
Благодарите, но и взыскивайте. Поощрения и наказания — существенные инструменты активизации и воспитания трудящихся. По своему назначению они не сравнимы, но опыт показывает, что поощрения оказывают большее влияние на трудовую активность людей, чем наказания. Отсюда вывод: надо чаще и смелее пользоваться мерами поощрения. Отдавая им предпочтение, мы не отвергаем и мер наказания, но здесь должны соблюдаться элементарные нормы этики. Неразумно подходить с одинаковой меркой наказания к работникам разного возраста, пола и темперамента за сходные поступки. Например, пожилому человеку или женщине лучше высказать замечание в вежливой форме, а легкомысленному молодому человеку или флегматику — публично и потверже.
Шестое правило: будьте внимательны к своим коллегам, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это: простое «спасибо», сказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия. Если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны, при выборе форм выражения и меры наказания учитывайте возраст, пол и темперамент работника.
Многим руководителям приходится вести приемы посетителей по личным и служебным вопросам. Это очень ответственная функция. Приведем пример из практики. На прием, проводимый директором крупного предприятия, пришла работница с жалобой на коллегу. Рассказывая о нездоровых отношениях между ними, она расплакалась. В это время зазвонил телефон, и директор отвлекся... Окончив телефонный разговор, он обратился к посетительнице: «А ну, повторите еще раз, что у вас случилось?» Женщина молчит: ей трудно снова переживать сцену, вызвавшую слезы. Чтобы подобная ситуация не случалась впредь, директор решил на время приемов отключать телефоны.
Седьмое правило: во время приемов граждан по личным вопросам не отвлекайтесь на другие виды работ, будьте тактичными и справедливыми в отношениях с посетителями.
Часто можно слышать: критику никто не любит. Да, критикой нельзя злоупотреблять, но нельзя и пренебрегать ею. Критика имеет три направления: сверху, снизу и изнутри (самокритика). Каждое из них на практике имеет свои этические черты и проблемы.
Критика сверху, как известно, развивается беспрепятственно, но и здесь есть проблемы. Они сводятся к мере и такту. Постоянные мелочные упреки и разносы деморализуют работников, подрывают их веру в свои силы и справедливость руководства. В выборе форм и методов критики в адрес подчиненного опытные и воспитанные руководители всегда учитывают возраст, пол и темперамент критикуемого. Известно, например, что женщины более чувствительны к замечаниям, чем мужчины. Холерики более возбудимы, чем флегматики. Эти черты и особенности надо учитывать.
Практика, многочисленные исследования показывают, что больше всего препятствий у критики снизу. Негативное отношение к такой критике распространено довольно широко до сих пор. Бороться с этим только методами этики трудно. И все же выскажем несколько замечаний. Трудовой коллектив любого современного предприятия и учреждения состоит из высокообразованных работников. И когда кто-то из них выступает с конструктивной критикой в адрес своего руководителя, то он в 99 случаях из 100 озабочен делом и пытается повысить уровень руководства. Если руководитель прислушивается к замечаниям подчиненного, то у критикующего укрепляется чувство сопричастности, а вместе с этим растет и уважение к руководителю.
Не меньше трудностей у самокритики. Люди склонны переоценивать свои способности и реже замечают свои слабости. Как-то академик А.А. Туполев заметил: «Люди — оптимисты. Преимущества своих идей видят сразу и хорошо, а недостатки — не сразу и хуже...»
Сформулируем восьмое правило: критика — могучее средство воздействия на людей, которым надо пользоваться умело и осторожно, т.е. не злоупотребляйте им, не унижайте достоинство людей грубыми критическими придирками, не допускайте перерастания критики в элементарную ссору; не преследуйте за конструктивную критику снизу — она избавит вас от ошибок и упущений в работе, укрепит связи с коллективом; будьте самокритичными — это только повысит ваш авторитет.
Подхалимаж подлежит безоговорочному осуждению. В служебных отношениях, как и во всех других формах общественных отношений, важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу. Ярко выраженные формы угодничества, подобные тем, которые проявлял грибоедовский Молчалин, теперь редко встретишь. Но в более деликатных и внешне малозаметных формах угодничество и подхалимаж наблюдаются нередко. Это проявляется по-разному: в слепой покорности руководителям, в беспрекословном согласии со всем, что говорит и делает начальник, в восхвалении вышестоящих руководителей. Подхалимы и угодники своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу трудового коллектива. Возникновению и существованию подхалимажа содействует встречающаяся еще абсолютизация принципа единоначалия. Недостаточно ограниченное в некоторых коллективах единовластие создает предпосылки как для служебных злоупотреблений, барских замашек, так и для угодничества. Это две стороны одной и той же медали.
Итак, девятое правило: цените самостоятельных людей, избегайте навязчивых услуг подхалимов — этим вы будете содействовать укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе и повышению общей эффективности руководства; не злоупотребляйте правом единоначалия, советуйтесь с общественными органами по всем принципиально важным вопросам управления.
Руководствуясь перечисленными выше правилами этики служебных отношений, менеджер может значительно улучшить производственный климат, предотвратить стрессы и отрицательные эмоции во взаимоотношениях с работниками предприятия.
Важнейшим элементом организационной культуры является стиль делового общения. Многие фирмы терпят колоссальные убытки только из-за плохих манер своих сотрудников. При этом секретарь — лицо фирмы, голос фирмы и образец для всех сотрудников, — как и руководитель, задает своим поведением стиль взаимоотношений в организации. А уровень культуры этих взаимоотношений, в свою очередь, определяет авторитет фирмы, отношение клиентов и партнеров, размер прибыли и успех дела [72, с. 44].
Труднее всего «сохранить свое лицо» под огнем критики. Как быстро слетает маска вежливости, если человека оскорбляют и унижают его достоинство. Но если ваше поведение не маска, а прочно усвоенные привычки, то ничто не выбьет вас из седла. Существуют рациональные приемы поведения в самых экстремальных ситуациях делового общения. Они просты и при этом стремительно повышают ваш авторитет и уверенность в себе, ведь уверенность в себе — это опыт побед. Выходя с достоинством из самых сложных ситуаций, вы набираете этот драгоценный опыт, обретаете душевный комфорт и становитесь центром высокого мастерства общения. Но при одном условии: требуется строгое соблюдение всех правил, которые здесь изложены, и постоянная практика. Как культурист накачивает мышцы, так и вы должны методично наращивать свое мастерство и уже не возвращаться к старым пагубным привычкам.
Примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбления. Это стрессовая ситуация для человека, так как затрагивается самое драгоценное и хрупкое в его личности — достоинство и самооценка. Но без критики не прожить. Причины возникновения ситуаций, когда нас критикуют:
- делать замечания и указывать на ошибки в работе — обязанность руководителя;
- «клиент всегда прав», поэтому часто недоволен и грубит;
- старшие по возрасту любят нас наставлять и поучать;
- плохо воспитанные люди самоутверждаются путем унижения окружающих;
- людям свойственно больше обращать внимание на ошибки, чем на достоинства, и делать другим замечания, т.е. к критике надо относиться как к неизбежному «злу» человеческого общения — спокойно и мудро. А можно даже извлечь огромную пользу. Есть пословица: «Никто нас так не учит, как наши враги». Да и в бизнесе известно — чем дружнее коллектив, тем меньше прибыль, потому что не хватает здоровой критики.
Родители, воспитатели, начальники, старшие по возрасту, лидеры, клиенты и партнеры — все нас критикуют и даже оскорбляют. Давайте не обижаться и не злиться (от этого никому легче не станет), а достойно побеждать без конфликта. А умеете ли вы достойно реагировать на критику? Давайте проверим. Ниже приведены типичные примеры замечаний и оскорблений, а вы отреагируйте на каждый из них так, как обычно это делаете, и запишите ответ.
- Какая вы бестолковая (ый) (неграмотная, ленивая, упрямая и т.д.).
- Сколько раз вам повторять одно и то же?
- Вечно вы спорите (опаздываете, ноете, говорите глупости и т.д.).
- Вы плохо одеты (говорите, слушаете, ходите и т.д.).
- Вам ничего нельзя поручить.
- Вы вчера обозвали клиента глупцом.
- Вы плохой работник (специалист, секретарь, референт и т.д.).
- Любите вы поспорить (поспать, подставить начальника и т.д.).
- У вас некрасивая прическа (манеры, голос, походка и т.д.).
- Вы опять опоздали на работу на 10 минут.
- Вам в одно ухо влетает, в другое — вылетает.
Ответы проявили вашу типичную реакцию на критику, и вы теперь можете ее оценить.
Существуют четыре типа реакций: три ошибочных и один верный. Правильно относятся к критике обычно не более 10%. А большинство людей подчиняются естественным инстинктам и реагируют, как наши далекие предки: в момент опасности убегают, нападают или замирают. Но современный человек более высоко развит, может нейтрализовать опасность, обезоружив нападающего. Он уважает себя и других, поэтому даже при нападении не унижает ни себя, ни критика. Этому и учит предлагаемый метод.
Сначала оцените свои ответы, сравнив их с типичными ошибками.
- Оправдание. Тактика убегания: «Не бейте меня — я хороший», — встречается в 60% случаев. В ответ на критику человек начинает говорить, что замечание несправедливо, он не виноват, он хороший, и начинает приводить многочисленные доводы в свою защиту. Почему это ошибка? Во-первых, потому что, оправдываясь, мы занимаем униженную позицию, похожую на детскую. Во-вторых, наши оправдания чаще всего никому не нужны, их не ждут и не хотят слушать. Если человек прождал вас полчаса под дождем, то ему не интересны ваши объяснения причины опоздания.
- Контратака. Тактика «ответный удар»: «Сам такой!», «От такого слышу», «А вы на себя-то посмотрите!» В ответ на критику человек сам обрушивается с критикой. Так реагируют примерно в 20% случаев. Почему ошибка? Многие вспоминают поговорку: «Лучшая защита — нападение». Согласимся, что лучше самому нападать, чем оправдываться, но есть более совершенные способы, а контратака всегда провоцирует конфликт. В конфликте нет никакой созидательной пользы. Только истраченные нервы и испорченные взаимоотношения. Вспышка гнева если и дает временное успокоение, то всегда сжигает мосты к нормальному разрешению проблемы. Взрыв эмоций часто вызывает в дальнейшем депрессию.
- Молчание. Тактика замирания: «маскируйся под складки местности». Человек молча выслушивает критику и оскорбления и думает, наверное: «Слово — серебро, а молчание — золото». Так реагируют на критику примерно в 10% случаев. Кстати, Мао Цзэдун именно в этом смысле сказал: «Когда я говорил, то всегда проигрывал, а когда молчал — всегда выигрывал». Конечно, лучше молчать, чем оправдываться и контратаковать, но есть способ более совершенный. Психологи знают, что молчать тогда, когда вас оскорбляют, очень вредно для здоровья, потому что, не отреагировав правильно, вы «глотаете» оскорбления и накапливаете их в себе. Не отреагировав на унижения, вы порождаете комплексы неполноценности, которые накапливаются как снежный ком. Надо «разрядиться» хотя бы потом. В Японии, например, подчиненные имеют возможность поколотить специально сделанных кукол, похожих на начальников. Полезно давать выход отрицательным эмоциям, но никогда не срывайте злобу на людях. Поколотите грушу в спортзале, представив себе, что это ваш обидчик [72, с. 45].
Есть один и только один метод достойного реагирования на критику, разработанный ведущими специалистами в области человеческих взаимоотношений. Метод «Согласись или проиграешь». Суть метода: согласись с тем, что справедливо, — «повинную голову меч не сечет».
Мы не любим признавать свои промахи и считаем, что признание повлечет за собой репрессии. Многие нас учили, что надо дать выход эмоциям и нанести ответный удар. В этом и состоит наша главная ошибка. Лучше встаньте на место критика — он будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями по нашему адресу.
Главная стратегия: как можно быстрее выйти из стрессовой ситуации без конфликта. Или вы считаете, что лучше выйти за дверь или сказать: «Пока вы не успокоитесь — я не буду с вами разговаривать» или «Не кричите на меня, пожалуйста»? То есть попытаться «заткнуть» клапан кипящего котла. Тогда этот «котел» под высоким давлением взорвется, круша вас и все вокруг без разбора. Или будет продолжать копить критику на вас. Специалисты и мудрые люди давно сформулировали совет на эту частую житейскую проблему: «Дай ему выпустить пар!» Вам же лучше, если оппонент выскажет все и наконец успокоится. Часто он еще и почувствует себя виноватым.
Коллектив организации, представляющий собой специфическое социально-психологическое образование, наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Межличностные отношения трудового коллектива опосредованы целями и задачами, стоящими перед хозяйственным подразделением. Здесь отношения, естественно, соответствуют идейно-политическим установкам нашего общества [112, с. 111].
Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое). Если коллектив обладает Цое, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний.
Исследования психологов показывают, что феномен Цое присущ всем трудовым коллективам нашего общества. Отсюда понятно: чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, нужно знать уровень его Цое. Для оценки уровня этого феномена служит предложенная Р. С. Вайсманом специальная методика. Суть ее состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое (%) устанавливается по формуле
где
- n — сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
- m — сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов;
- N — общее число выборов, сделанных членами данной группы.
Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, m — нулю, а вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Цое будет равен нулю.
Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Психологический смысл действий руководителя коллектива заключается в создании обстановки, когда все работники будут вовлечены в общественно полезную деятельность. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.
Каждый трудовой коллектив кроме формальной структуры (предприятие участок, бригада) объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии или антипатии. Тот факт, что такие психологические образования имеются в трудовых коллективах, подтверждают данные проведенных опросов. На вопрос, замечали ли вы в своем отделе (бригаде, рабочей группе) наличие неформальных малых групп, возникающих на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью, почти все опрашиваемые ответили утвердительно. Причем многие, особенно те, кого опрашивали индивидуально, по своей инициативе характеризуя такие группы, обращали внимание главным образом на их негативную сторону. Что касается размеров таких групп, то они, как правило, колеблются в пределах двух-пяти человек.
Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач на основе предписаний и указаний руководителя вступают в деловые контакты. Наряду с этим они устанавливают и неофициальные контакты друг с другом. Неформальная структура коллектива возникает и развивается спонтанно. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно начинают восприниматься людьми как значимые и желательные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми как более значимые, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний. Длительные наблюдения за деятельностью различных коллективов в нашей стране показывают, что здесь мы имеем дело с определенными закономерностями.
Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Администрация не может сделать так, чтобы таких групп не было. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают о себе знать в каждом коллективе. Наиболее часты случаи формирования «диад», «триад» и «квартетов». Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя возможны устойчивые группы и в шесть-семь человек.
Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы. Известно, что подобная ситуация возникает и в студенческих группах.
Отечественная социальная психология определяет лидера как человека, обладающего значимыми личностными характеристиками. Оценка и выявление статуса членов неформальных структур, а также эмоциональных факторов в межличностных отношениях коллектива осуществляются с помощью социометрической методики. Эта методика помогает также определить и групповые факторы коллектива.
Поскольку в каждом коллективе из 10—15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой структуре выделяется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность же помогает их организовать. Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить его индекс сплоченности. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии — антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы такого типа: «С кем бы вы хотели иметь общий рабочий кабинет?» или «С кем бы из работников вы хотели устанавливать новое оборудование?» и т.д. Вопросы подбираются с учетом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки и других факторов.
Если обозначить индекс сплоченности группы через Сгр, число взаимных позитивных выборов через В, а общее число возможных выборов в коллективе через N, то
Индекс сплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе индекс Сгр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В результате неоднократных исследований психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной (учебной) деятельности.
Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции /гр, т.е. способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного выбора:
Низкие уровни индексов Сгр и Jгр указывают на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов. Данные исследований дают все основания полагать, что социометрическая методика может оказать помощь в упорядочении межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты. Она позволяет также предпринять ряд действенных мер по решению конфликтов.
Любой коллектив, включенный в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, являющихся отзвуком межличностных отношений. Такое взаимодействие, естественно, ведет коллектив как к единению, так и к разобщению. В последнем случае возникают межличностные конфликты.
Как уже указывалось, в рабочих группах численностью 10—15 человек может формироваться несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.
В условиях же «затишья» или когда руководитель отклоняется от норм поведения, которые от него ожидаются, возникают напряженность и межличностные трения. Если в подразделении функционируют три-четыре неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликт может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в семь-восемь человек, а руководитель неавторитетен, то нередко в таких случаях дело доходит до конфликтов. Чтобы сохранить деловую обстановку в группе, руководителю следует обращаться к способам коллективной регуляции отношений. Необходимость в таких способах намного возрастает, когда рабочая группа оказывается в каком-то отрыве от основной массы.
Исследования психологов показывают, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего непосредственного начальника» — самый необходимый фактор руководства коллективом. Беседы с людьми, возвратившимися с работы в отдаленных районах, показывают, что недуги медицинского плана, якобы вызванные неблагоприятными климатическими условиями, часто не являются таковыми. В основе, казалось бы, явных телесных расстройств лежат социальные факторы, связанные с межличностными отношениями [112, с. 115].
Основной причиной неврозов в отношениях субординации является так называемый директорский невроз, возникающий сначала у самого руководителя. «Незадачливые начальники, — пишет польский профессор А. Кемпински, — руководящие подчиненными, но сами неспособные справиться со своими обязанностями, живут в постоянном напряжении. Они все время что-то оформляют, при разговоре по телефону держат одновременно по несколько телефонных трубок, на самые элементарные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют весь коллектив: люди вертятся как белки в колесе, что неизменно приводит к всеобщему раздражению. „Директорский невроз“ передается слабоустойчивым в психическом отношении сотрудникам, которые даже начинают ощущать сердцебиение и стук в висках. У подчиненных часто в таких случаях возникает ощущение обреченности: „Что бы я ни делал, все равно будет не так“».
В конце трудового дня, когда человек подводит итог, возникает вопрос: «Что же сделано за день?» Оказывается, что сделано не очень много, что рабочее время растрачено на разговоры, заседания, «накачки» и «ничегонеделание». «Усталость, проявившаяся в результате зря потраченного времени, — справедливо отмечает А. Кемпински, — состоит в нарушении глубоко запрятанного в человеке чувства порядка, которое сопротивляется бесцельной активности, хаотичности, пробуждает негативные эмоции и связанную с ними мобилизацию вегетативно-эндокринной системы. Такая активность противопоставлена основной тенденции жизни <...>, нарушение основных жизненных законов вызывает резкую отрицательную реакцию организма». Бессмысленная активность порождает среди работников различные отрицательные эмоции, создает негативное мнение.
Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определенного типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного взаимодействия, а также эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них.
Социальные психологи подчеркивают факт большого влияния эталонных групп на человека. Каждый член общества входит в пять-шесть эталонных групп, подчиняясь их неписаному уставу и никем не утвержденным, но очень строгим социальным нормам. И если принять во внимание тот факт, что эталонные группы нельзя воспринимать как замкнутые системы, то можно представить, какое воздействие оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на других своих членов, таковыми являющимися. Влияние эталонной группы может сказаться на работнике как положительно, так и отрицательно.
Влияние на отношения, выходящие за рамки подразделения (семья, родственники, друзья), конечно, ограниченно, но тем не менее возможно. На институционном уровне управления (в условиях отношений субординации) такое воздействие затруднено, на межличностном же уровне вполне доступно.