Хороший специалист, сочетающий в себе талант, трудолюбие и образованность, - явление достаточно редкое в любой профессии. Поэтому для поиска и привлечения таких людей нужно правильно организовать конкурсный отбор. Два первых этапа этой деятельности - планирование кадров и их вербовка.
Процесс планирования кадров включает три этапа:
- оценка наличных ресурсов: необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Нужно иметь в виду, что чем меньше работников выпускают высококачественную продукцию, тем ниже её себестоимость и выше прибыль;
- оценка будущих потребностей: прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей;
- разработка программы удовлетворения будущих потребностей, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников.
Объём работ на этапе вербовки кадров определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в связи с истечением срока контракта, расширение сферы деятельности организации. Средства внешнего набора достаточно разнообразны. Среди них:
- размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;
- объявления о наборе по радио, телевидению, в Интернете;
- объявления в транспорте;
- обращения в городские и районные центры занятости населения;
- обращения в частные агентства по трудоустройству (рекрутинговые фирмы);
- публикация статей познавательно-событийного содержания о фирме с приглашением специалистов;
- заявки на распределение выпускников специальных учебных заведений и курсов повышения квалификации;
- информирование руководителей партнёрских фирм, клиентов, сотрудников фирмы и знакомых о вакансиях;
- распространение приглашений на улице и в почтовые ящики;
- приглашение подавать заявления в отдел кадров на возможные вакансии в будущем.
Следует помнить, что чем шире раскинуты «сети», тем больше вероятность успеха.
Многие организации предпочитают проводить набор внутри собственной фирмы. Продвижение по служебной лестнице своих сотрудников обходится дешевле, а, кроме того, улучшается социально-психологический климат внутри фирмы, повышается преданность ей. Согласно теории ожидания, если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Возможным недостатком набора за счёт внутренних резервов является то, что в организацию не приходят люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.
Продуктивным методом считается обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых. Стоит отметить, что подбор сотрудников на высокие и ответственные посты осуществляется силами самой фирмы с использованием личных связей и рекомендаций. Наихудшей политикой найма считается выбор среди знакомых и родственников.
Значимым для подбора персонала является субъективный фактор. У функционирующих руководителей выявлено две тактики подбора персонала: подбор под задачу и подбор задачи под людей. Для тех, кто ориентирован на подбор людей под задачу, более значимой оказывается близость взглядов. Однако в этой группе существуют определённые различия. Так, руководители из государственной сферы управления, имеющие подобную ориентацию, склонны привлекать тех, кто близок им по взглядам, а из негосударственной сферы - способных решать задачу, с недостатками которых в силу её важности можно мириться.
Группа руководителей, склонных подбирать задачу под людей, также неоднородна. Для представителей государственной сферы более значим подбор задач под старых и добрых друзей, а для представителей негосударственной сферы - под людей, которые должны решать задачу в силу их функциональных обязанностей. В целом при подборе персонала руководители государственной сферы в большей мере, чем в негосударственной, ориентированы на отношения личного характера. У руководителей негосударственной сферы при подборе персонала в большей мере проявляется ориентация на функциональные обязанности конкретных трудовых постов.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимателя «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в ней. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.