Решение большинства задач, встающих перед людьми, требует коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен или силен человек, его возможности чрезвычайно ограничены.
Глядя на египетские пирамиды или Великую китайскую стену, прежде всего поражаешься тому, как без специальных машин, лишь организуя и соединяя ограниченные силы множества людей, можно было построить такие гигантские сооружения. Объединенное тысячекратно, простое физическое усилие обыкновенного рядового человека превращается в исполинскую мощь, способную созидать рукотворные горы.
Ни развитие общества, ни бурный прогресс техники не изменили этого правила. И сейчас, пытаясь выполнить даже несложную задачу, мы думаем о том, как найти, организовать и заинтересовать людей, способных вместе составить тот коллективный ум, ту общую силу, которой по плечу достижение задуманного.
Как же, по каким законам происходит рождение этой таинственной коллективной мощи? Может быть «чувство локтя» или дух соревнования стимулируют индивидуальные усилия, позволяя достигать той продуктивности, которая невозможна в одиночку?
То, что работа в группе благотворно сказывается на индивидуальной результативности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, отмечено, что при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач и т.д.
Такой эффект объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией: сам факт присутствия других людей, работающих рядом над той же самой задачей, активизирует индивида, положительно влияя на его продуктивность. Это явление получило в социальной психологии название эффекта социальной фацилитации, сущность которой сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действия индивида, способствует им.
Впрочем, обнаруженная закономерность не является бесспорной: в ряде экспериментов был продемонстрирован прямо противоположный эффект — под влиянием группы действия индивида становились скованными и заторможенными. Этот феномен был назван эффектом ингибиции.
Тем не менее, именно социальная фацилитация приобрела гораздо большую известность и нередко стала рассматриваться как универсальная характеристика групповой деятельности. При этом не всегда отмечается тот момент, что исследования фацилитации в основном проводились на так называемых группах членства, в которых реальное групповое взаимодействие отсутствовало. По сути дела, речь шла не о групповой деятельности, а о влиянии на индивидуальную деятельность присутствия других людей. То, что "на людях и смерть красна", отмечено и в народном фольклоре, но правильно ли феномен социальной фацилитации переносить на совместную работу рабочей группы? А ведь нас интересует именно это.
Тем не менее представление о возрастании индивидуальной эффективности в группе стало чрезвычайно распространенным не только в общественном сознании, но и в поведенческих науках. Некоторые авторы, для того чтобы наглядно показать этот групповой «прирост», используют нехитрую арифметическую метафору: 1+1>2 или 2+2>4. Представление о том, что групповая работа приобретает новое качество, а продуктивность группы значительно превышает простую сумму индивидуальных усилий, по-видимому, также оказалось близким тем идеологиям, которые отстаивают примат коллективного над индивидуальным.
Однако в какой мере достоверны выводы «здравого смысла» и можно ли противоречивые результаты, полученные в довольно специфических условиях, распространять на групповую деятельность в целом?
В обыденной жизни людям нет особого резона ломать голову над достоверностью или ограниченностью имеющихся у них представлений и знаний. Несоответствие житейской мудрости более объективному научному знанию в нормальной человеческой жизни необременительно: житейского опыта и здравого смысла вполне хватает, чтобы успешно решить большую часть повседневных проблем.
Положение меняется лишь в том случае, когда житейская мудрость переносится в ситуации, требующие большей точности и объективности. Может ли, например, менеджер поручить группе из 4-х работников выполнить за день четырехдневное задание отдельного работника? При этом нас интересует не волевой акт менеджера, а принципиальная возможность четверых работников совместно выполнить за день 4-дневную работу отдельного работника.
Если же в группе действительно существует прирост производительности, то вопрос приобретет несколько иную форму: может ли указанная группа выполнить, скажем, 5-дневную индивидуальную норму? Точный ответ на этот вопрос имеет чрезвычайную важность для организации, во многом определяя и её планирование, и распределение ресурсов, и в конечном счете её эффективность и прибыль.
Для того чтобы дать обоснованный ответ, потребуется более объективное знание о том, каких результатов может добиться человек в одиночку и как изменяются его возможности, когда он работает в группе. Так всё же две головы лучше, чем одна, или нет?
Феномен Рингельманна
Еще в конце Х1Х века многие отдыхающие на Ванзейском озере под Берлином отмечали парадоксальное явление: в стихийных соревнованиях лодки с 24 гребцами редко двигались быстрее лодок с 8 гребцами. Определенное удивление вызывает, например, и то, что байдарки-четверки в среднем достигают скорости лишь на 13% быстрее байдарок-двоек, а восьмерки опережают их лишь на 23%!
Разумеется, различия в форме лодок и их водоизмещении, а также разница в весе экипажей могут быть теми факторами, которые значительно влияют на рассмотренные явления. Однако дело, по-видимому, не только в этом. Обратимся к исследовательским данным, демонстрирующим влияние совместной работы на индивидуальную деятельность, полученным в лабораторных условиях.
К своему удивлению, мы и здесь не увидим ожидаемой коллективной «прибавки». Уже в классических исследованиях М. Рингельманна было продемонстрировано падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной к групповой работе. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельманн ожидал, что групповое усилие будет по крайней мере равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий: была выявлена практически линейная закономерность убывания усредненного индивидуального усилия в группах от двух до восьми человек.
Так, группа из 3-х человек была в состоянии совместными усилиями достигнуть такой мощности, которую при индивидуальной работе достигали 2,5 человека. Группа же из 8 человек коллективно производила работу, выполняемую индивидуально всего 4 испытуемыми, т.е. в группе из 8 человек каждый индивид терял больше половины своего потенциала.
Современные и более точные исследования, изучающие влияния членства в группе на индивидуальную деятельность, обнаружили несколько меньшие потери, но в целом подтвердили данные Рингельманна и зафиксировали существование так называемого эффекта «социального лодыря» («social loafing»), т.е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе, в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе.
Таким образом, мы сталкиваемся с неизвестным психологическим феноменом, который угрожает организованной деятельности людей каждый раз, когда работа требует взаимодействия между индивидами. В контексте изменения характера современного труда, а именно усиливающегося «интеракционизма», т.е. вовлеченности все большего количества людей даже в производство элементарных продуктов и услуг, понимание причин этого психологического феномена приобретает исключительное значение.
Хоуторнские эксперименты
В психологии и поведенческих науках общепризнано, что понимание важности групп и групповых норм для объяснения индивидуального поведения стало осознаваться только в начале 30-х годов XX века. Оно связано с исследованиями в Хоуторнских мастерских компанией «Вестерн электрик» в 1927-1932 годах. Эти эксперименты под руководством австралийского социолога Э. Майо продемонстрировали, что поведение рабочего жестко детерминировано поведением его непосредственной рабочей группы.
Первоначально исследования имели узкую, гигиеническую направленность и были призваны определить взаимосвязи между физической средой деятельности и производительностью труда. Характеристиками внешней среды выступали освещенность рабочего места, температура воздуха и другие факторы рабочей среды.
К удивлению исследователей, многие из полученных результатов противоречили выдвинутым гипотезам. Так, манипулируя интенсивностью освещения, исследователи попытались определить его оптимальные параметры, как с точки зрения экономичности, так и в плане производительности труда работников. Разброс результатов был высок, но один вывод был очевидным. Рост или снижение продуктивности не были связаны с изменениями освещенности.
Поэтому исследователям пришлось отказаться от квазиэкспериментального дизайна и ввести контрольную группу. Таким образом, в последующих исследованиях экспериментальная группа работала в различных условиях, в то время как контрольная группа действовала при постоянной освещенности. Результаты опять были неожиданными. По мере того как возрастала освещенность в экспериментальной группе, возрастала и продуктивность... в обеих группах!
Но поистине невероятным было то, что при понижении освещенности в экспериментальной группе продуктивность опять возрастала в обеих группах! Фактически снижение продуктивности в экспериментальной группе наблюдалось только тогда, когда освещенность падала до уровня лунного света. Майо и его коллеги сделали вывод, что освещенность является лишь незначительным фактором среди множества других факторов, определяющих продуктивность. При этом они столкнулись с серьезными затруднениями в объяснении полученных результатов.
Продолжая эксперименты, исследователи изолировали небольшую группу женщин-работниц из основной рабочей группы, с тем чтобы более тщательно наблюдать за их поведением. Женщины проводили сборку небольших телефонных узлов в комнате, моделирующей их обычное рабочее место. Единственным различием было присутствие исследователя-наблюдателя, который регистрировал их производительность, ошибки, условия работы и вел подробный дневник всего, что происходило на рабочем месте. В течение двух с половиной лет производительность этой небольшой группы непрерывно возрастала! То же самое можно сказать о моральном климате в этой группе. Пропуски вследствие болезни составляли лишь одну треть от обычного для этого отдела показателя.
Так как деятельность этой группы с точки зрения физических параметров протекала в совершенно одинаковых с остальными работницами условиях, стало очевидным, что в значительной мере рост производительности и благоприятный организационный климат могли определяться только повышенным вниманием менеджмента и ее статусом «особой» группы. Женщины считали свое участие в экспериментальной группе интересным, они начали по-новому смотреть на свою работу, рассматривая свой обычный труд как важное, значимое занятие, а свой коллектив как некую элитную группу. Сам факт того, что руководство компании приняло решение провести данные исследования, свидетельствовало о проявлении искреннего интереса менеджмента к их труду и воспринималось ими с воодушевлением.
Третий эксперимент напоминал предшествующий, но здесь испытуемыми были рабочие-мужчины. Дополнительно был применен изощренный план материального поощрения. Предполагалось, что работники резко увеличат свою продуктивность, если увидят, что она непосредственно и честно связана с экономическими выгодами. Наиболее важным открытием было то, что рабочие не повышали свою производительность индивидуально. Их продуктивность контролировалась групповой нормой, которая определяла нормальную производительность рабочего дня. Причем продуктивность не просто ограничивалась группой, но рабочие даже давали искаженные отчеты о своей производительности. Это делалось для того, чтобы иметь возможность уравнять недельную произво-дительность с плановой, установленной руководством. Иными словами, обнаружилось, что, несмотря на «индивидуализированный» менеджмент, группа имела свои собственные, отличные от заданных нормы производительности и поведения в целом.
Что же происходило на самом деле? Интервью показали, что группа работала намного ниже своего потенциала и старалась занизить свою производительность в целях самозащиты. Члены группы опасались, что если они значительно увеличат производительность, расценки будут урезаны, дневные нормы повышены, а кроме того увеличится вероятность увольнений.
Таким образом группа формировала коллективную идею «разумной» производительности: делать не слишком много, но и не слишком мало, и скрытая групповая норма заставляла каждого усреднять свою производительность в соответствии с групповой нормой.
Фактически, вопреки всем стараниям менеджмента группа следовала медицентрической организационной норме! Эта норма включала целый ряд табу, и среди них «не вылезай», «не лодырничай», «не подкладывай свинью товарищу». Методы, которыми группа утверждала эту норму, были достаточно разнообразными. Они включали высмеивание, присваивание прозвищ, сарказм и даже физическую агрессию, выражавшуюся в толчках и угрозах тем, кто её нарушал. Группа иногда прибегала и к остракизму, то есть полному игнорированию того члена, который откровенно не хотел следовать этой норме.
Хоуторнские исследования внесли важный вклад в понимание группового поведения, и в частности продемонстрировали роль групповых норм в детерминации индивидуального поведения на рабочем месте. Групповое влияние в значительной мере определяет индивидуальное поведение, а групповые стандарты являются главным фактором, детерминирующим индивидуальную производительность. Кроме того, было показано, что материальное стимулирование в любой его форме в меньшей мере влияет на поведение рабочих, чем групповые стандарты, эмоции и чувство безопасности.