Рассмотрим основные этапы развития компании и меняющуюся роль финансово-экономической службы (ФЭС).
Этап 1 — возникновение бизнес-идеи и осознание ее как возможного источника получения дохода
Часто на этом этапе наблюдается неформальная организационная структура с невыделенной позицией финансового директора. Главная задача финансиста на этом этапе — оценить возможность получения денежных средств от операционной деятельности в результате вывода на рынок бизнес-идеи, т.е. проверить расчетами возможность перевода бизнес-идеи в способ зарабатывания денег, провести экономический анализ вариантов построения бизнеса и рекомендовать наиболее устойчивую модель с точки зрения ликвидности. Часто эту задачу решает сам собственник-предприниматель.
Реализация бизнес-идеи требует первоначальных инвестиций, т.е. порождает инвестиционные оттоки, поэтому второй задачей финансиста становится привлечение источников покрытия инвестиционных затрат. Как правило, на первом этапе вложения осуществляются за счет средств генератора бизнес-идеи — предпринимателя и его семьи. Залог финансового выживания компании на этом этапе — достаточность средств для выхода на рынок.
Этап 2 — предпринимательский (детство)
К этому моменту заканчивается проверка бизнес-идеи на возможность присутствия на рынке. Происходит окончательный выбор бизнес-модели, позволяющей генерировать денежные потоки в рамках операционной деятельности. Однако эти потоки часто неустойчивы, сильно зависят от рыночных и специфических факторов (поведения поставщиков, конкурентов). Типичная «финансовая болезнь» — убыточность, т.е. невозможность покрыть все издержки (включая капитальные) выручкой. Как правило, за анализируемый месячный или квартальный периоды компания имеет положительный накопленный операционный денежный поток, но отрицательную прибыль.
Даже для прибыльных компаний одной из форм конкурентной борьбы становится предоставление покупателям отсрочек платежа (товарных кредитов). Как результат, растет дебиторская задолженность, которая на этом этапе не может компенсироваться соответствующей величиной кредиторской задолженности. У компании еще нет лояльных поставщиков, которые на последующих этапах выступают как «естественные» кредиторы. Возникает еще одна нагрузка на денежные оттоки — требуются инвестиции в растущие с объемами деятельности оборотные активы (дебиторскую задолженность и запасы).
Эти проблемы находят выражение в кассовых разрывах — эпизодических ситуациях потери платежеспособности, когда поступление денег не совпадает со сроками необходимых платежей. Часто срабатывает закон «финансового бутерброда», когда все счета на оплату группируются именно к той дате, по которой отсутствуют деньги на счетах или в кассе. Если ситуации потери платежеспособности становятся хроническими, то компания нередко прекращает свою деятельность.
Главный финансовый фактор успеха на этом этапе — достаточность финансовых ресурсов. Как правило, предприниматель (как генератор бизнес-идеи), собственник (владелец финансового капитала) и менеджер — одно лицо. Даже при наличии нескольких собственников или собственника-предпринимателя (который вносит предпринимательский талант в основной капитал компании) и собственника-инвестора (владельца финансового капитала, которого часто называют «бизнес-ангелом» или благодетелем) их вера в бизнес-идею не дает разойтись финансовым интересам и не порождает кризисов управления (лидерства). «Смерть» организации наступает только при нежизнеспособности выстроенной модели бизнеса, которая не обеспечивает стабильный денежный поток и требует постоянных инвестиционных оттоков.
Малый размер бизнеса позволяет работать в рамках централизованной управленческой системы с неформализованным распределением обязанностей, отсутствием положений и регламентов, закрепляющих ответственность. Финансист может выполнять самые разные функции, начиная от постановки бухгалтерского учета до налоговой оптимизации и подбора кадров. Часто в качестве действительно значимой финансовой работы на данном этапе собственники компаний рассматривают налоговую оптимизацию.
К главным финансовым задачам на этом этапе относят:
- учет и контроль над текущими и инвестиционными затратами;
- обеспечение руководства и собственников достоверной финансовой информацией, на базе которой можно принимать решения;
- выстраивание процессов планирования денежных поступлений.
Творческие способности финансиста проявляются в своевременном диагностировании и предвидении временных моментов потери платежеспособности, выявлении слабых мест в управлении затратами и доходами. Налоговая оптимизация и налоговое планирование — важные, но не единственные области применения финансиста на этом этапе жизни компании.
Если бизнес-идея жизнеспособна и уже на этом этапе компания работает прибыльно, то собственники (особенно малых компаний) часто не видят необходимости в финансовой работе. В их наивном представлении основная задача финансиста — составить отчет для налоговых органов, так как все нужные цифры относительно действительной картины бизнеса хорошо укладываются в голове первого лица. Для целей учета (прежде всего финансового и налогового) на этом этапе в целях экономии финансовых средств приглашается «приходящий» бухгалтер, задача которого — раз в квартал составить отчетные формы, оформить платежные документы по налогам и представить их в налоговую инспекцию. Отслеживание денег на счетах и в кассе, выплаты собственникам — второй блок стандартных функций финансиста компании.
С другой стороны, нередко встречаются ситуации гипертрофиро-ванности финансовой службы, точнее, ее бухгалтерского направления. В некоторых отраслях в государственные органы предоставляют большой объем отчетной финансовой информации (например, в Федеральную службу по тарифам или Федеральную антимонопольную службу). Как результат, бухгалтеры составляют львиную долю численности всех работников функциональных подразделений, а помещения для хранения документации занимают более половины административных площадей (так как обязательный срок хранения документов составляет пять лет). На этом этапе бухгалтерия часто является единственным подразделением ФЭС, а финансовый директор — обязательно главный бухгалтер и, возможно, кто-то еще по совместительству, порой позиция финансового директора в компании вообще не обозначена.
В литературе первые два этапа развития компании часто называют предпринимательскими, так как невозможно четко разделить позиции собственника и инициатора — управляющего бизнесом. Собственность, оперативный и стратегический контроль сосредоточены в одних руках. На следующих этапах происходит постепенное разделение собственности и контроля, что порождает специфические управленческие проблемы и кризисы и накладывает отпечаток на финансовые решения, а также порождает специфические затраты (например, на мониторинг действий менеджмента).
Этап 3 — быстрый рост (юность)
Это один из самых сложных этапов в развитии организации, на котором много ловушек. С одной стороны, жизнеспособная модель бизнеса начинает генерировать растущий денежный поток, деятельность становится прибыльной. С другой — часто заканчивается предпринимательская энергия, дают о себе знать отложенные потребительские интересы собственников. Собственники-предприниматели впадают в заблуждение, что бизнес может развиваться сам по себе, без усилий и трансформаций, достаточно только «подбрасывать поленья в топку паровоза» — инвестировать в расширение объемов деятельности (увеличивать присутствие на рынке).
Как результат, распространенная управленческая болезнь — потеря операционного контроля. Это первая ловушка, когда неформальное распределение функций приходит в противоречие с растущей потребностью в систематизации процессов, их проверке на целесообразность. На этом этапе часто требуется корректировка бизнес-модели. Чем быстрее растут денежные потоки и объемы деятельности, тем в большей степени директивный стиль управления с неформализованными отношениями приходит в противоречие с растущим числом процессов и их исполнителей. Отсутствие четкой системы разграничения полномочий, отказ от передачи части управленческих решений наемным работникам порождают аврал, а предпринимательский талант собственника попросту выгорает. Знаний собственника-предпринимателя в области финансов, маркетинга на этом этапе уже часто не хватает для обеспечения контроля и принятия инвестиционных решений. Типичная проблема этого этапа — решение большинства проблем на уровне интуиции, спонтанно ухваченных идей и опыта. Не хватает знаний основателей и для упорядочения процессов, формализации принятия решений, обеспечения текущего и долгосрочного планирования.
В финансовой сфере спонтанность кредитной политики порождает «снежный ком» дебиторской задолженности. Ошибки и отсутствие контроля в снабжении и маркетинге приводят к замораживанию средств в запасах. Привлечение нового персонала, включая менеджеров, вызывает катастрофический рост затрат на заработную плату административного персонала, в том числе оплату труда работников ФЭС. Учет и формирование отчетных документов часто дублируется для устранения ошибок. Из-за недооценки автоматизированных средств учета и контроля многие функции ФЭС выполняются вручную или с применением простейших инструментов (например, Microsoft Excel), интуитивно.
Первоочередное средство лечения этой болезни — постановка управленческого учета, контроль и управление затратами, жесткий финансовый контроль над дебиторской задолженностью, регламентация финансовой деятельности. В структуре ФЭС наряду с бухгалтерией появляется еще одна служба — подразделение финансового контроля. Функции собственно финансиста расширяются — теперь это и обеспечение свободного движения денег, и нормирование на базе управленческого учета, и контроль над затратами и активами.
На этапе роста требуется формализация в распределении функций, в том числе финансовых. Помощь со стороны финансиста состоит в разработке положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, за которые отвечает ФЭС. Базовые функции (учет, бюджетирование, привлечение финансирования, проведение платежей, отчетность) регламентируются соответственно учетной, бюджетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности. Необходима также регламентация порядка управления персоналом ФЭС, например положение о финансовом блоке (департаменте, управлении, службе и т.д.), должностные инструкции, положение о мотивации сотрудников финансового блока и т.п. Обязательным элементом становится система обеспечения коммуникаций между отделами внутри финансового блока, так как часто происходит дублирование и информации, и функций.
Если компания работает прибыльно, имеются ликвидные активы (например, запасы, дебиторская задолженность), то кредиторы готовы предоставить в распоряжение компании заемные средства. Часто займы предоставляются под надежное обеспечение, предполагают целевое использование (оборотные активы) и не очень дешевы, так как оценить уровень кредитного риска достаточно сложно из-за определенной непрозрачности бизнеса. Для финансиста компании очень важно на этом этапе не допустить работы на дорогих для бизнеса источниках финансирования, когда проценты по займам превышают доходность по суммарно вложенному капиталу.
На этапе быстрого роста компанию подстерегает и вторая ловушка, связанная с инвестиционными решениями. С одной стороны, у предприятия может быть достаточно собственных средств для инвестирования в развитие бизнеса. С другой — растущий рынок требует все больше и больше вложений, чтобы не упустить долю рынка. На этом этапе выбранная бизнес-модель должна быть уточнена на характеристику роста (внутренний (органичный) рост через создание материальных активов или внешний рост через слияния и поглощения, специализированный или диверсифицированный рост и т.п.). Вместе с тем для выбора модели развития требуются специальные знания в области инвестиционного анализа, сопоставления рыночных альтернатив. Привлеченный на этапе «детства» бухгалтер-счетовод часто не может решить эти задачи. Как следствие — компания отказывается от инвестиционных возможностей. Ведь с точки зрения бухгалтера-счетовода любая инвестиция означает изменение сбалансированной картины активов и обязательств. Фактически функции аналитики и инвестиционного планирования должен брать на себя предприниматель-собственник, который может не обладать достаточным багажом профессиональных знаний.
В структуре ФЭС появляется подразделение инвестиционного планирования, или инвестиционной аналитики. В ряде случаев из структуры ФЭС выводятся функции разработки стратегии, для чего создается отдельное функциональное подразделение (по развитию), которому подчиняется отдел инвестиционного анализа, занимающийся оценкой инвестиционных предложений. Те компании, которые реализуют стратегию внешнего роста (через слияния и поглощения), формируют подразделение корпоративного финансирования. Для привлечения денежных средств создается казначейская служба, занимающаяся работой с финансовыми учреждениями.
Для адекватного решения задач, связанных с долгосрочным планированием, необходимы автоматизированные системы (и учета, и моделирования). Как правило, это требует существенных денежных вложений и управленческих усилий. Нередко инициатива автоматизации учета, планирования исходит именно от финансиста. Как результат, в компаниях IT-служба оказывается в подчинении финансового директора. Однако не всегда собственники-основатели понимают необходимость и значимость таких преобразований, и компании попадают в «кризис непрофессионализма».
Реализация крупных инвестиционных проектов часто заставляет активно общаться с финансовым рынком, чаще всего с банковским сектором экономики. Здесь уже важно не просто составить финансовую отчетность, прогнозные оценки, но и уметь подать информацию, представить грамотный бизнес-план и заявку на финансирование. Если возможности привлечения заемного капитала исчерпаны, то компания вынуждена привлекать внешний собственный капитал (становиться публичной). Это порождает специфические проблемы, связанные с выработкой решений, удовлетворяющих не только основателей бизнеса, но и рыночных инвесторов, включая таких профессиональных игроков, как фонды прямого инвестирования, хедж-фонды, которые имеют свои критерии оценки эффективности компании и специфические целевые установки (например, относительно горизонта получения выгод).
Даже при работе на внутреннем собственном капитале возникают конфликты интересов между собственниками, когда одни уже готовы «зафиксировать результат» и получать значимые дивиденды от реализованной бизнес-идеи, а другие видят новые перспективы развития и готовы опять рискнуть всем, перенеся бизнес-идею на более высокий уровень реализации (региона, страны, глобального рынка). Именно на этом этапе быстрого роста возникает потребность посмотреть на результаты деятельности компании со стороны рынка. Часто собственники заказывают профессионалам оценку бизнеса для понимания возможных выгод при его продаже, так как нередко получают предложения «продать долю» как со стороны менеджеров, так и рыночных инвесторов (например, со стороны фондов прямых инвестиций). Третья ловушка — распределение прибыли.
Четвертая ловушка роста — дилемма инсайдерского контроля. Поддержание роста на уровне рыночного (отраслевого), чтобы не потерять занятую с боями долю на рынке, требует значительных финансовых вливаний. Темпа устойчивого роста (с сохранением финансового рычага и операционной политики в управлении затратами, запасами, дебиторской задолженности и т.п.) становится недостаточно для удержания занятых рыночных позиций. У собственника-предпринимателя возникает дилемма: либо пойти по пути потери полного контроля через привлечение нового внешнего собственного капитала (новых акционеров), либо в существенных размерах привлекать заемный капитал, что также ограничивает многие действия собственника и требует гораздо большей открытости и подотчетности, чем государственные органы, либо отказаться от роста, полностью сохранив контроль над организацией со стороны первоначальных собственников (например, семьи). Отказ от роста сопровождается переходом к стратегии узкой специализации с фиксированным, слабо растущим рынком спроса.
Процесс передачи значимых функций от исходных собственников бизнеса к наемным работникам часто проходит болезненно. Наемные работники могут не разделять жизненных ценностей и предпринимательских принципов основателей, но при этом являться отличными профессионалами в своей области. Для качественного принятия решений нужно обладать достаточным количеством информации, которая должна собираться, аккумулироваться, обрабатываться под специфические задачи. Часто раскрытие информации сторонним лицам видится собственниками как потеря контроля, а в конечном счете — потеря бизнеса. Собственники-предприниматели до видимых проявлений кризиса держатся за право обладания всей информацией о происходящих событиях. Более того, сама культура предпринимательского бизнеса противится формализации со всеми возможными огрехами бюрократизма. Кроме того, полученные знания в отдельных областях не всегда гарантирует возможность увидеть всю картину бизнеса целиком. «Каждый специалист подобен флюсу», как верно отмечал Козьма Прутков. Как результат — он «тянет одеяло на себя».
Решаться менеджериальная проблема профессионализма и боязни потери контроля может либо через рост менеджерских знаний у собственников-предпринимателей, либо через привлечение внешних консультантов. Еще один вариант — передача полномочий наемным управленцам-профессионалам. По мнению И. Адизеса, переход к зрелости должен сопровождаться минимизацией рисков зависимости компании от интересов одного лица, даже если это основатель-собственник. Первый вариант трансформации управления более приемлем, если болезнь распознана на ранней стадии и денежные потоки позволяют собственнику частично оторваться от дел и получить дополнительное образование. Пример бурного роста бизнес-школ в Российской Федерации подтверждает гипотезу о желании предпринимателей-собственников конкурировать с наемными менеджерами в области профессиональных компетенций. Вариантом этого пути является поиск профессиональной замены в лице детей или близких родственников (именно по такому принципу идут семейные компании типа французской «Мишлен»). Однако и путь наращивания собственного профессионализма, и вариант активного привлечения консультантов или передачи дел наемным менеджерам таят в себе специфические риски и прямые и косвенные затраты. Решение этой дилеммы зависит как от степени развития рынка консультационных услуг в стране, качества развития финансового рынка, так и от позиции основателей бизнеса (их психологических качеств, возраста, семейного положения).
Этап 4 — зрелость
Он сопровождается выходом на стабильные темпы роста и фиксацией определенной доли на рынке. Это этап окончательного ухода от дел собственника-основателя и разделения функций владения и контроля. Так как выход на этап зрелости требует определенного временного промежутка, то предприниматели — основатели бизнеса по естественным причинам старения и потери предпринимательской креативности вынуждены все больше функций передавать наемным менеджерам. Часто переход компании на этап зрелости, когда выстроенная бизнес-модель передается в руки наемным менеджерам, сопровождается превращением собственника-предпринимателя в рыночного инвестора. Переход к этой позиции существенно расширяет круг потенциальных инвестиций и возможных уровней доходности: это не только созданная предпринимателем компания, но и все доступные на рынке интересные инвестиционные варианты. Такая смена позиции собственника меняет требования отдачи по капиталу компании. Диверсификация капитала собственника позволяет перейти к более низким уровням требуемой доходности.
Типичная болезнь этого этапа — конфликт интересов «собственник — наемный менеджер». Появление новых «первых лиц» в компании не только порождает психологическое отторжение чужака, но и требует согласования финансовых и нефинансовых целей у менеджеров и собственников, различных групп владельцев капитала. На этом этапе из-за появления большого количества собственников-аутсайдеров (рыночных инвесторов) в компаниях создаются советы директоров (наблюдательные советы). Часто в структуре ФЭС создается служба внутреннего аудита. Разумно, когда руководитель службы подчинен не финансовому директору, а непосредственно собственникам (например, совету директоров) или находится в двойном подчинении, как и финансовый директор.
Но и на пути создания советов директоров компанию подстерегают типичные управленческие ловушки. Например, совмещение позиций лиц, участвующих в совете директоров и правлении (менеджменте компании), когда почти все члены совета директоров — исполнительные директора: это первая ловушка — так называемая ловушка двойного подчинения. В такой ситуации члены совета директоров не в состоянии вырабатывать стратегию, абстрагируясь от насущных задач своих подразделений. Вторая ловушка — потеря акционерами фактической функции контроля, так как и наем топ-менеджеров, и контроль над ними, и выработка политики развития переходят к такому органу, как совет директоров, который по своему статусу не очень расположен к принятию риска. Причина состоит в неограниченной ответственности членов за принимаемые решения. Возникает парадокс, когда менеджеры готовы в большей степени принимать риски, чем «трансформированные собственники» — члены совета директоров. Это действительно одно из слабых мест современных крупных корпораций. Решение проблемы часто видится в приглашении в совет независимых директоров с большим опытом и репутацией, достаточным личным капиталом. Однако утверждать, что правила формирования состава совета, ротации членов, требования к их компетенции полностью снимают проблему оппортунистического поведения, нельзя.
Ключевое качество, которое часто требуется от финансового директора на этом этапе, — интеграция бизнес-процессов. Обладая широким спектром информации, имея возможность ее сопоставлять (так как она выражена в денежной форме), финансист в состоянии выявить дублирование функций, оценить качество роста в рамках альтернативных вариантов развития. В его компетенции находится проверка вариантов стратегического развития компании на жизнеспособность. Заметим при этом, что за разработку стратегии перед собственниками несет ответственность генеральный директор, а финансист — один из его помощников в реализации этой функции. Второе требуемое качество — умение разговаривать с рынком капитала, понимать интересы рыночных (портфельных) инвесторов и удовлетворять их стремления по получению денежных выгод от присутствия в рядах акционеров.
Если на начальной стадии развития компании финансисту достаточно было организовать бухгалтерский и налоговый учет, предоставление акционерам стандартной финансовой отчетности, на стадии бурного роста привлечь капитал и отладить бюджетирование, то в крупной растущей компании этих функций уже недостаточно. Современный финансовый директор вынужден контролировать всю операционную деятельность компании снизу вверх, принимать самое непосредственное участие в выработке и доведении корпоративной стратегии от собственников (совета директоров) до низовых звеньев. Характерная черта современной финансовой работы — вывод на аутсорсинг отдельных рутинных функций, таких, например, как бухгалтерский учет, налоговое планирование. За таким решением стоит несколько соображений:
- стремление минимизировать затраты;
- воспользоваться накопленными знаниями, новациями в области учета;
- перераспределить акценты (с учетной работы на аналитическую, плановую).
Ключевое требование к финансисту на этапе зрелости — оценить созданный бизнес и выстроить рычаги наращивания рыночной оценки капитала, согласовать финансовые интересы собственников и на этой базе обосновать финансовую стратегию, увязанную с общей стратегией развития компании. Для сохранения доли на рынке часто требуется большая работа по привлечению нового капитала (заемного и собственного). Важный элемент договоренности между группами собственников, а также собственниками и менеджерами на этом этапе — как будет распределяться заработанный финансовый результат (прибыль), потребуют ли собственники дивидендов или согласятся на ожидание роста их вклада в терминах рыночной стоимости.
Договоренность с менеджерами важна, так как передача функции управления наемным управленцам таит еще одну опасность для собственников — некорректное (оппортунистическое) поведение менеджеров. Это может выражаться как в прямых убытках для собственников (через оттягивание части денежных потоков или вывод активов), так и в косвенных потерях упущенной выгоды (через слабые усилия по управлению бизнесом, отказ от выгодных инвестиционных программ).
На академическом языке потери (прямые и упущенные) собственников, связанные с ненадлежащим поведением, диктуемым собственными интересами наемных менеджеров, носят название агентских затрат. Чем хуже выстроены системы договоренностей, контроля и мотивации, тем больше при прочих равных агентские затраты, а значит, меньше стоимость бизнеса по сравнению с потенциально возможной (гипотетической оценкой).
Один из часто используемых вариантов снижения агентских затрат — паллиативность передачи полномочий. Профессиональным наемным менеджерам передаются отдельные функции (бухгалтерский учет и отчетность, финансовый контроль и оперативное движение денег, логистика, маркетинг), а общее руководство, включая аналитику и разработку стратегии, остается за собственником. Для согласования интересов и методов управления (по сути, для интеграции бизнес-процессов) в компании создается коллективный управляющий орган. В результате единоначальное управление в лице генерального директора сменяется коллегиальным правлением. Как правило, собственник-предприниматель оставляет за собой позицию председателя правления, а основатели сохраняют ведущие позиции в правлении в соответствии с интересами и накопленными знаниями.
На этапе роста и зрелости структура капитала становится значимым фактором в конкурентной борьбе. Несбалансированная структура капитала приводит к тому, что капитал компании обходится дороже, чем основным конкурентам. Как результат, компания проигрывает в инвестиционных решениях и в создании стоимости. Решение проблемы роста за счет заемного капитала ограничено:
- во-первых, обоснование оптимальной с точки зрения создания стоимости и роста бизнеса пропорции между собственным и заемным капиталом (на академическом языке — выбор структуры капитала) — сложная профессиональная задача, для решения которой требуется грамотный финансовый директор;
- во-вторых, интересы владельцев собственного и заемного капитала не совпадают.
Возможно возникновение своеобразного агентского конфликта (так называемого конфликта второго рода: собственник — кредитор) и еще одного вида агентских затрат, которые могут оказаться не меньше затрат, порождаемых конфликтами между собственниками и менеджерами.
Этап 5 — уход с рынка (смерть)
Отказ от внешних источников финансирования и соответствующее снижение темпов роста часто приводят к потери рынка или влекут за собой трансформацию бизнеса. Типичный пример смерти — поглощение компании более крупными конкурентами (что произошло с пивоваренными компаниями Российской Федерации со стороны зарубежных транснациональных корпораций), более мягкий вариант — замена бизнес-модели и уход в узкоспециализированный сегмент рынка.
Выход из бизнеса через продажу компании требует специфических знаний со стороны финансового директора. Важно провести предпродажную подготовку, «выровнять отчетность», показать на цифрах перспективы и достойную им цену бизнеса.
Выбор пути привлечения внешнего собственного капитала ставит перед собственником и финансовым директором задачу создания и демонстрации инвестиционной привлекательности бизнеса, которая неотделима от открытости (прозрачности, транспарентности). Новые собственники появятся и станут довольствоваться миноритарной долей, только если будут уверены в корректности поведения управляющего (собственника или подконтрольного ему наемного менеджера). Если собственник-предприниматель соглашается передать контрольный пакет в чужие руки, то главная задача для него — оговорить и обеспечить финансовые интересы в функционирующем бизнесе, которые часто сохраняются и в случае, если предприниматель оставляет за собой позицию генерального директора (CEO), как это сделал А. Коркунов при продаже контрольного пакета кондитерской фабрики в 2006 г.
Однако знаний и опыта, а часто и репутации часто бывает недостаточно, чтобы, продав контрольный пакет, сохранить руководящие позиции в компании. Собственник переходит в ряды рыночных инвесторов и смотрит на созданную им компанию уже с рыночных, а значит, альтернативных позиций. Видение бизнеса у отцов-основателей меняется: теперь созданная ими организация на рынке становится одним из инструментов получения дохода. Важное требование — чтобы по этому инструменту получаемая доходность соответствовала рискам ожидаемых выгод. Финансовая задача роста стоимости становится центральной, а реализация качественной системы менеджмента и корпоративного управления обеспечивает ее достижение.