Добиться преданности делу организации от сотен и тысяч человек, заставить их направлять свои знания и энергию на достижение целей компании — очень сложная задача.
Цель предприятия по самой своей природе носит стратегический характер — это увеличение прибыли и расширение производства. В то же время цели работников, как правило, скорее тактические — это увеличение зарплаты, улучшение условий труда, справедливое отношение и продвижение по службе. Поэтому как минимум в краткосрочном периоде конфликт целей неизбежен. Преодоление конфликта возможно при построении такой системы управления персоналам, которая создавала бы максимально благоприятные условия для достижения как целей предприятия, так и личных целей работников.
Управление человеческими ресурсами при переходе к рыночной экономике. Задачи, стоящие перед российскими менеджерами, гораздо труднее тех, которые стоят перед их западными коллегами. Им нужно не просто создать систему управления, которая была бы отражением уже имеющегося уровня общественного сознания и ценностей, необходимых для развития рыночных отношений, а сначала сформировать сами ценности.
Так, если в плановой экономике требования к работнику сводились к выполнению полученного задания в пределах установленных норм, то в условиях свободного рынка предприятие с таким подходом к управлению персоналом просто не сможет эффективно функционировать и производить конкурентоспособную продукцию.
Процесс постоянного сокращения жизненного цикла товара как результат совершенствования технологий производства предъявляет и новые требования к персоналу: готовность принять на себя ответственность за результат проделанной работы, выдвижение предложений по повышению рентабельности и сокращению себестоимости, участие в разработке стратегии и составлении планов, коммуникабельность и способность работать в команде.
Естественно, что изменение сознания персонала должно начаться с создания нового стиля руководства. Руководитель должен стать примером для остальных сотрудников, образцом верности целям предприятия, готовности действовать стремительно и работать с повышенной нагрузкой. И речь идет не только о высшем руководстве (топ-менеджерах), но и об управленцах других звеньев, поддержка которых создает больше возможностей для руководителей.
При плановой экономике поле деятельности управленцев сводилось к выдаче указаний, основанных на директивах Госплана, где прописывались не только показатели производства, но и методы их достижения. Управленцы были лишены таких инструментов мотивации, как изменение размера зарплаты, должностные перемещения, увольнение и т. д. Деловое общение сводилось к минимуму и носило односторонний характер. Для управления были характерны:
- постоянные диспропорции;
- ограничение права голоса вверху и права участия в принятии решений внизу;
- оперативное улаживание возникающих диспропорций в ущерб целостности стратегии. Рыночные отношения значительно расширили сферу компетенции управленческого звена, которая включает: руководство сотрудниками; планирование; координацию;
- оценку предложений, результатов, сотрудников;
- сбор, обработку информации;
- ведение переговоров;
- отбор, наем, продвижение сотрудников;
- связи с общественностью.
Расширение функций менеджмента требует использования новых инструментов управления. Однако условия перехода к рынку — повышенный риск и неопределенность, с которыми имеют дело российские менеджеры,— отличаются от тех, к которым привыкли менеджеры в странах со стабильными рыночными отношениями.
Уникальность условий определяет уникальность задач, которые приходится решать управленцам в России. Одно из основных требований рынка к российским управленцам — способность принимать нестандартные решения, поскольку единого стандарта не существует. Из этого следует невозможность слепо перенять западный опыт. Эффект может дать не разрозненное использование изученных методов и концепций, а создание гибкой системы реагирования на изменения внешней и внутренней среды.
Элементы системы управления персоналом. Сложно точно определить, какой должна быть система управления в период трансформации экономики, но можно выделить несколько ее особенностей.
Во-первых, главной функцией управления персоналом становится построение межличностных отношений. Нестабильность политической обстановки, изменения во внутренней среде организации, вызванные давлением конкуренции, возрастание нагрузки, угроза безработицы провоцируют распространение неуверенности и замешательства среди работников, преодолеть которые позволяют ясность ориентиров, с одной стороны, и общение — с другой.
Центральная роль отводится здесь созданию коммуникационной системы, через которую сотрудники получали бы полную информацию о целях предприятия и экономической обстановке. Знание того, что выбор стратегии и принятие решений происходит на основе взвешенного анализа угроз и возможностей рынка, с одной стороны, и слабых и сильных сторон организации — с другой, вызывает у персонала уверенность в компетентности руководства и будущем предприятия.
Кроме того, важно уделять внимание неформальному общению руководства и персонала не меньше, чем деловому. Поэтому наличие у менеджеров социальной компетентности, т. е. способности к общению с людьми, улаживанию конфликтов, сотрудничеству становится решающим в управлении персоналом.
Другой важной задачей, стоящей перед руководящими сотрудниками, является управление квалификацией. Переход к рынку предъявляет новые требования к квалификации как рядовых сотрудников, так и управленцев. От работников требуется совершать осознанные действия по обеспечению эффективности процесса производства, а от управленцев — создавать для этого все необходимые условия.
Еще одним направлением политики руководства должен стать переход к более «плоской» иерархии управления — замена вертикалей управления на горизонтали, т. е. передача части ответственности за разработку и выполнение заданий (проектов) на места.
Элементом такой структурной перестройки является создание рабочих групп, формирующихся на время выполнения задания и действующих на принципах самоуправления. Им предоставляется относительная свобода в выборе технологий, организации планирования и контроля.
Создание рабочих групп:
- стимулирует проявление ответственности при выполнении задания;
- повышает квалификацию, так как позволяет активно обмениваться опытом специалистам в разных областях знаний;
- позволяет восполнить недостаток в руководящих сотрудниках, наблюдаемый в период трансформации экономической системы.
Кроме того, этот процесс помогает продвижению новых людей на руководящие посты, что особенно актуально для России, где переход к рыночным отношениям во многом оказался затруднен тем обстоятельством, что после приватизации предприятий состав руководства практически не изменился. Внешняя среда требовала ответных изменений во внутренней среде организаций, однако затрудненный доступ новых людей и идей в руководство предприятий и отсутствие у оставшихся на своих местах старых руководителей желания и способностей проводить реформы помешали этому. Вместо реорганизации всего производственного процесса, создания гибкой системы управления персоналом, выпуска конкурентоспособной продукции директора многих предприятий выбрали более легкий путь получения прибыли — сдачу площадей предприятия в аренду.
Роль человеческих ресурсов. Можно выделить три основных условия эффективного функционирования предприятия: благоприятная ситуация во внешней среде, правильная стратегия, высококвалифицированные кадры. Остальные классические факторы производства — капитал, технологии и т. д.— являются результатом действия вышеперечисленных условий.
Как бы ни были благоприятны макроэкономические условия (объем спроса, щадящие налоги, эффективная государственная политика) и как бы ни был хорошо разработан стратегический план, без нужного количества работников требуемого уровня подготовки любое предприятие потерпит провал.
В 1990-х гг. первостепенность человеческих ресурсов для создания эффективного производства стала всемирно признаваемым фактом. И роль персонала возрастает пропорционально увеличению скорости процессов снижения себестоимости и ресурсоемкости, повышения качества товара, расширения спектра послепродажных услуг.
Цели управления персоналом. Выделяют две основные цели управления персоналом: экономическую и социальную. Под экономической понимают достижение целей организации благодаря использованию ограниченного экономического ресурса «труд».
Одним из критериев определения этого типа эффективности является соотношение затрат на персонал и результатов его работы. Затраты на персонал, помимо зарплаты, включают также различные выплаты, не связанные с денежным стимулированием (программы повышения квалификации, мероприятия по гуманизации труда и т. д.), социальные выплаты.
Результаты работы персонала оцениваются по двум характеристикам: качественной и количественной, причем обычно чем выше должность работника, тем сильнее возрастает роль качественной характеристики его труда. Любые решения в области управления персоналом должны анализироваться с двух точек зрения: как они влияют на затраты и как они влияют на результаты труда. Недооценка любого из этих аспектов может привести к неправильным выводам.
Помимо соотношения затраты/результат, для определения экономической эффективности управления персоналом используются такие долгосрочные показатели, как стабильность и гибкость. Стабильность обеспечивается связанными с сотрудниками процессами, которые протекают стабильно и по одной и той же схеме. Это выражается в преемственности состава персонала, надежности выполнения поручаемых работникам заданий, отсутствии конфликтов. Гибкость же означает способность персонала адекватно реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды.
Под социальной целью понимается удовлетворение потребностей работников предприятия. Набор этих потребностей очень широк: от выплаты адекватной зарплаты и возможности карьерного роста до создания приятной рабочей обстановки. При этом некоторые потребности носят индивидуальный и взаимоисключающий характер (потребность в гарантии пенсионного обеспечения испытывают сотрудники, карьера которых подходит к концу, в то время как для молодых специалистов первостепенную роль играет возможность продвижения), другие потребности (создание безопасных условий труда) являются общими.
На первый взгляд конфликт между целями экономической и социальной эффективности неизбежен, так как удовлетворение социальных потребностей персонала требует увеличения затрат, препятствуя достижению основной экономической цели предприятия — максимизации прибыли. На самом деле достижение экономической эффективности является непременным условием эффективности социальной, и наоборот. Выплата зарплаты и различных надбавок желаемого размера предполагает постоянное получение прибыли, а значит, предприятие не может эффективно функционировать без создания квалифицированного и мотивированного штата работников, т. е. без стремления к социальной эффективности. Следовательно, работодатели из собственных, вполне понятных интересов поддерживают социальную эффективность, а работники — экономическую.