Степень формализации системы бюджетирования в больших организациях выше, чем в маленьких. Внедрение и поддержание ее в актуальном состоянии требует немалых затрат, причем не только прямых (в виде оплаты труда менеджеров, задействованных в системе бюджетирования), но и альтернативных (возможно, усилия этих менеджеров, затраченные на что-то другое, принесли бы организации больший финансовый результат).
Небольшие организации не могут себе позволить то, что под силу лишь гигантам. Однако польза бюджетов для поддержания платежеспособности и конкурентоспособности организации в целом не подлежит сомнению, поэтому практически все хозяйствующие субъекты так или иначе планируют свою деятельность хотя бы в краткосрочном периоде. При этом масштаб системы бюджетирования, степень ее разработанности, количество людей, вовлеченных в нее, будут сильно различаться. Бюджет малого предприятия, возможно, формирует его руководитель единолично или с помощью одного-двух сотрудников. Бюджет организации, средней по масштабам деятельности, разрабатывает группа руководителей подразделений (центров ответственности), а координирует чаще всего руководитель финансовой службы. В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом - коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, т. е. организационных единиц или функциональных структур, для которых разрабатываются самостоятельные бюджеты. Поскольку наиболее работоспособным является комитет, состоящий не более чем из 10 членов, на практике зачастую именно такое число бюджетных центров делегирует своих представителей в состав бюджетного комитета. Это делается как для сохранения работоспособности этой группы, так и для более четкого определения полномочий ее членов.
Бюджетный комитет и его деятельность зависит от особенностей самих организаций, однако их основные функции будут общими для всех.
1. Конверсия стратегических бюджетов в операционные. Поскольку стратегические цели формируются лишь узким кругом высших руководителей организации, именно бюджетный комитет (в котором представлено наряду с руководителями подразделений и высшее руководство) должен стать органом, трансформирующим стратегические цели в серию операционных бюджетов. Здесь организуется и обратный поток информации: бюджетный комитет организует представление высшему руководству оперативных и тактических данных, которые необходимы для осуществления стратегического планирования. Речь идет об информации, касающейся производственных возможностей организации, ее конкурентных преимуществ на настоящий момент и перспективах создания новых видов продукции и услуг.
2. Организация рабочих совещаний, касающихся
- функционирования системы бюджетирования;
- разработки форматов плановых и отчетных документов;
- системы персональной ответственности за разработку и выполнение планов;
- усовершенствования старых и введения новых форм документов;
- структуры бюджетных центров ответственности;
- пересмотра положения о бюджетах и т. п.
3. Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в мастер-бюджет.
4. Рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений. Поскольку выполнение бюджетных заданий очень часто лежит в основе системы материального стимулирования менеджеров, очень важно понимать, насколько эти задания за бюджетный период выполнены, почему имеют место отклонения фактических значений показателей от плановых, кто несет за это персональную ответственность и какие меры следует принять по результатам этого анализа. Однако не следует забывать, что время участников бюджетного комитета — весьма дорогой ресурс, и не стоит тратить его на незначительные отклонения. Уровень значимости здесь выбирается самим комитетом в относительных (чаще всего выбирают 5%) или абсолютных величинах (например, 20 ООО руб.), в редких случаях применяют также статистические методы определения значимости отклонений. Лишь отклонения, превышающие выбранный уровень, подлежат анализу, и только на них следует реагировать.
5. Разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы. Эта функция бюджетного комитета является одной из наиболее важных, однако часто недооценивается руководителями организаций. Зачастую организации забывают отметить необходимость рассмотрения конфликтных ситуаций в своих бюджетных регламентах, хотя такие вопросы встают постоянно. Проблемы могут касаться:
- распределения персональной ответственности менеджеров в случаях, когда какая-либо область бюджетной ответственности окажется в сфере их совместной ответственности;
- невозможности определить результат деятельности некоторых подразделений или их менеджеров в денежных единицах (например, как оценить усилия по созданию положительного имиджа компании);
- реальности и выполнимости нормативов;
- одновременного существования «разнонаправленных» и даже несовместимых (на первый взгляд) друг с другом целей организации. Например, столь разные цели, как увеличение производства и снижение затрат, бюджетный комитет может «развести» по разным периодам, приняв решение о том, что первая из них будет доминирующей в одном бюджетном периоде, а вторая — в следующем.
Бюджетный комитет в своей главе обычно имеет руководителя организации, а взаимодействие между различными участниками и функциями бюджетного комитета осуществляет координатор. Обычно на эту должность назначают одного из сотрудников финансовой службы, занимающегося управленческим учетом и компетентного в вопросах планирования.
Заседания бюджетного комитета могут проводиться регулярно либо по заранее утвержденному расписанию, в соответствии с этапами бюджетного цикла.