Начавшийся новый этап экономического развития человечества получил название постиндустриальной эпохи. П. Друкер образно назвал ее «эпохой без закономерностей». Современные специальные теоретические концепции менеджмента, призваны обеспечить эффективность практического руководства в сфере экономики в постиндустриальную эпоху, опираются на исследования Н. Д. Кондратьева и И. Шумпетера.
Н. Д. Кондратьев статистически обосновал существование больших циклов деловой активности и доказал, что в их основе лежат крупнейшие технические открытия и технологические изобретения. Он признавал присутствие в научно-технических открытиях элемента творчества и случайности, но утверждал, что «изобретения могут быть, но могут оставаться недейственными, пока не появятся необходимые экономические условия для их применения», и, следовательно, «самое развитие техники включено в закономерный процесс экономической динамики».
Признавая заслуги Н.Д. Кондратьева в исследовании технологических циклов, современные исследователи часто обходят стороной его идеи об иерархическом характере коротких, средних и длинных циклов, а также о взаимной увязке длинных циклов с явлениями политической и социальной жизни.
Основной заслугой И. Шумпетера, автора книги «Теория экономического развития», принято считать признание предпринимателя главным действующим лицом процесса экономического развития. Именно предприниматели внедряют новые хозяйственные идеи и создают тем самым новые волны деловой активности. По утверждению И. Шумпетера, применение новых идей приводит к формированию «новой комбинации средств производства», охватывающей пять случаев:
- новый продукт;
- новую технологию производства или область использования существующего продукта;
- новые рынки сбыта;
- новые источники сырья или полуфабрикатов;
- новый способ организации, создающий предприятию исключительно выгодные позиции в конкуренции.
Подобные нововведения вызывают, по терминологии автора, дискретное изменение привычной траектории хозяйственного оборота, действуя на него как внешняя сила, смещая от состояния равновесия и создавая экономическую динамику. Обратной стороной экономического развития является статика, т.е. привычная траектория кругооборота, когда новым достижением начинает пользоваться все большее число предприятий и происходит самопроизвольное смещение экономики к состоянию равновесия.
Именно на такой основе и сформировалась современная эволюционная концепция менеджмента, которая считает непрерывное развитие стратегий систем и структур управления основным условием обеспечения эффективности руководства в наше неспокойное время. При атом все внешние изменения и внутренние инновационные процессы рассматриваются не как дискретные случайные ситуации, а как взаимосвязанные элементы общей экономической эволюции. Рассмотрим некоторые новые концепции менеджмента.
Глобализация. Сильнейшее влияние на развитие менеджмента оказывают процессы так называемой глобализации. Современные компании работают уже не на региональные или национальные рынки, а на рынок глобальный: системы сбора, обработки и передачи данных, средства массовой информации, глобальные телекоммуникационные сети объединяют Землю в одну большую «деревню», в которой популярностью пользуются одни и те же футболки и кроссовки. Связи в мире коммерции своей сложностью напоминают электрические и телефонные сети в огромном небоскребе, и при этом ни одна страна не остается без «розетки».
Процессы глобализации оказали огромное влияние на деятельность многих компаний. Конкуренция со стороны зарубежных производителей привела к резкому повышению стандартов качества, эффективности, снижению уровня издержек, увеличению скорости реакции на внешние изменения. Принадлежащая американским и канадским компаниям (а их эти изменения коснулись прежде всего) доля мирового рынка начала снижаться. Если в 1975 г. платежный баланс США был близок к нулю, то в последние годы он сводится с дефицитом в сотни миллиардов долларов. Кроме того, не следует забывать о других исторических событиях, таких как распад СССР и открытие рынков его бывших республик и стран бывшего Восточного блока; образование Европейского союза и последовавшее за ним снижение торговых барьеров между странами Старого Света; вступление в силу Северо-Американского соглашения о свободной торговле. Все это означает, что у компаний появляются новые возможности развития и дополнительные стимулы для повышения интенсивности усилий, направленных на достижение соответствия их деятельности международным стандартам.
Глобализация предполагает постоянные инновации и повышение уровня обслуживания потребителей. Компании обязаны сокращать время разработки новых продуктов, причем новинки должны приносить основную массу доходов фирмы, ведь международные конкуренты каждый день предлагают те или иные усовершенствования. Глобализация еще острее обозначила потребность в новых подходах к управлению, предполагающих акцент на наделение работников властью и их вовлечение в процесс принятия решений. Американские корпорации идут в «кильватере» японских компаний, применяющих такие подходы длительное время. С конца 1980-х гг. повышение степени вовлечения работников в процесс труда является одной из наиболее мощных тенденций менеджмента и в том или ином виде данный подход реализуется в большинстве крупных компаний.
Успехи японских компаний часто связывают с присущей им ориентацией на групповую работу. В японской культуре доверие и близость в рамках группы или семьи являются одним из основополагающих моментов. В США, наоборот, поощряются индивидуальные достижения. Разница в культурах двух стран отражается и в подходах к управлению компаниями.
Американские организации относятся к типу (American), японские — к типу (Japanese). Существует гибридная форма менеджмента, так называемая теория Z, объединяющая японские и американские методы управления. Управление по типу Z является смесью американских и японских принципов, позволяющей укрепить корпоративную культуру.
Конкуренция со стороны зарубежных производителей привела к резкому повышению стандартов качества, эффективности, снижению уровня издержек, увеличению скорости реакции на внешние изменения.
Всеобщее управление качеством. Total Quality Management (TQM) Концепция всеобщего управления качеством включает методы менеджмента, направленные на предоставление потребителям возможности приобретать наиболее качественные продукты, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками. При игом работники, непосредственно контактирующие с клиентами, являются наиболее активными участниками процесса. В управлении качеством выделяют четыре основных элемента: вовлечение работников, фокусирование внимания на покупателях, контрольные сравнения и по-гтоянные улучшения.
Вовлечение работников. TQM предполагает, что в процессе контроля качества принимают активное участие все сотрудники, а значит, тех. их необходимо обучать, вовлекать в дела организации, давать им право принимать решения.
Фокусирование внимания на покупателях. Компании, работающие на принципах TQM, уделяют огромное внимание идентификации потребностей покупателей.
Контрольные сравнения. Контрольные сравнения позволяют компании сопоставить достигнутые результаты с достижениями конкурентов и использовать полученные данные для усовершенствования своих методов работы. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы ведения бизнеса. Для этого могут проводиться как специальные исследования, так и «выездные заседания» некоторых работников компании в составе единой команды. Конечная цель контрольных сравнений — повышение эффективности деятельности организации.
Постоянные усовершенствования. ТОМ не ставит целью получение быстрых результатов. Напротив, оно основано на постоянном совершенствовании процессов и процедур, а значит, преследует долгосрочные цели. Под постоянными усовершенствованиями понимают проведение небольших постепенных изменений во всех сферах деятельности организации, причем не в отдельные периоды времени, а перманентно. Идея проста: незначительные, но постоянные усовершенствования позволяют существенно повысить вероятность успеха.
Фактор национальных различий. С национальными различиями как с управленческой проблемой реально сталкиваются транснациональные компании. Сравнительное исследование культур было, в частности, проведено группой ученых во главе с голландцем Гиртом Хофстеде (см. приложение 5). Результаты этого анализа позволили объединить группы стран в кластеры, соответствующие их национальным особенностям и организационной культуре.
Были проинтервьюированы сотрудники корпораций в 50 странах (Россия в их число не попала). Классификация основывается на четырех шкалах, введенных Хофстеде:
- индивидуализм (доминируют ценности личности) — коллективизм (доминируют ценности общества);
- короткое расстояние власти (малозаметное социальное неравенство) — длинное расстояние власти (сильное социальное неравенство);
- слабое избегание неопределенности (готовность действовать спонтанно, рисковать) — сильное избегание неопределенности (стремление к упорядоченности, действиям по плану);
- мужественность (доминируют мужчины, резко разграничены социальные роли мужчины и женщины) — женственность (частичное смещение социальных ролей).
Группы стран объединены в кластеры, соответствующие их национальным особенностям.
Существенную роль играет также тип организационной культуры. В современной типологии различают четыре типа организационной культуры: власти, роли, задачи, личности. Обычно это эволюционный ряд, в котором конкретное место зависит от стадии развития субъекта управления. Так, в России стадию культуры власти российский бизнес уже прошел и находится в основном на второй стадии — культуры роли. Лишь немногие российские компании могут похвастаться реальным пребыванием на третьей и четвертой стадиях развития.
Дело в том, что на стыке между вторым и третьим типами организационной культуры принципиально изменяются требования к персоналу. На первый план выдвигаются навыки, включающие коммуникации в расширенном смысле. Если профессиональные навыки можно более или менее эффективно натренировать известными методами, то управленческие навыки связаны с личностными чертами, которые существуют и передаются в определенном культурном круге.
В чем главное отличие бюрократических (иерархических) структур от матричных? Бюрократия может себе позволить реагировать медленно. Она построена на отношениях, в ней развиты политические игры влияния. Вниз должны спускаться корпоративные ценности, снизу, от подчиненных — подниматься достоверная информация. На практике этого никогда не наблюдается. Вместо этого происходит проецирование, перенос активности с работы на отношения. Этого не случается в матрице, для которой главное — это результат в точно указанный срок. Таким образом, для бюрократии идея — выжить и не отстать, а для матрицы — быть первым. Из этого и возникает определенная организационная культура.
Фактор личностных различий. Проблема состоит в том, что ключевым фактором организационной культуры является время, в течение которого нужно реагировать на происходящие изменения. Замечено, что люди в этом смысле делятся на три типа. Люди первого типа (таких большинство) вообще плохо замечают, что происходит вокруг: они просто живут и как умеют приспосабливаются. Вторая, значительно меньшая часть, быстро подмечает происходящее и реагирует на изменения. Третья категория, совсем незначительная, сама диктует ход событий. Эти люди, способные управлять, нацелены на результаты. Они и есть менеджеры по призванию. Существенно то, что рынок выдвигает достаточно жесткие требования к личностным качествам менеджера, наличие которых позволяет соответствующему работнику успешно и достаточно долго существовать в своей профессии.
Для идентификации соответствующих качеств менеджера разработан Индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI — Муегз-Briggs Type Indicator). В его основе лежат исследования Катрин Бриггс и ее дочери Изабеллы Бриггс-Майерс, которые опирались на учение о типах личности Карла Густава Юнга. К трем парам оппозиций Юнга (экстраверсия — интроверсия, сенсорика — интуиция, мышление — чувство) К. Бриггс добавила оппозицию восприятие (ориентация на процесс) — решение (ориентация на результат).
Американцы используют Индикатор давно и на основе накопившейся статистики установили, что наиболее распространенным американским типом менеджера является сенсорик решающий, в частности экстраверт-сенсорик, мыслящий и решающий.
Эволюционные концепции менеджмента. Методология эволюционной концепции менеджмента построена на изучении истории развития и типизации практических стратегий, систем и структур управления предприятиями, видов внешней изменчивости и отборе соответствующих типовых организационных решений, оптимизации возможных вариантов разработки и внедрения организационных нововведений. Основным ограничением в такой методике является нивелирование индивидуальных особенностей компаний типовыми решениями. А именно такие особенности, представляющие собой «новые комбинации средств производства», лежат в основе конкурентных преимуществ и определяют направления дальнейшей эволюции теории и практики менеджмента. К необходимости формулирования новой теории, описывающей эволюцию сложных систем, примерно в одно и то же время пришли ученые в различных областях знания: в физике, химии, биологии, языкознании, психологии, геологии, экономике. Как оказалось, в основе формирования системных свойств и усложнения структуры столь разнородных объектов лежат одинаковые закономерности. Появившаяся в результате исследований новая научная дисциплина настолько нова, что еще не успела обрести общепринятое название. Наиболее часто ее называют теорией хаоса или синергетикой.
Открытие свойства самоорганизации сложных систем было сделано в результате синтеза узкоспециальных знаний естественных наук и современной системной методологии. Это свойство означает самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы, что проявляется в установлении между ее элементами так называемых дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей. Под влиянием внешних антиэнтропийных воздействий в процессе самоорганизации структурные связи внутри системы увеличивают свою дальность и жесткость, порождая тем самым потоки отрицательной энтропии для своих элементов. А те в свою очередь либо увеличивают степень собственной организации, либо разрушаются, производя рост энтропии. При достижении максимальной жесткости связей система приобретает свойства самоорганизованной критичности, известной в теории катастроф. В этом состоянии система максимально чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям — флуктуациям. Даже самые незначительные события могут вызвать в такой системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшейся структуры, после чего начинается новый цикл самоорганизации. При этом в обновленной структуре системы теряется информация о прошлом состоянии, что и делает процесс эволюции необратимым. Такой переход системы называется бифуркацией. Механизм реакции системы на внутренние и внешние флуктуации может быть различен. В состоянии, близком к равновесию, мелкие флуктуации могут подавляться и система быстро возвращается в исходное состояние. Но если дисперсия внешней или внутренней флуктуации превышает критический порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне иерархии, она может ограничить амплитуду флуктуаций на нижестоящем уровне, не давая последним достичь опасного порога. Так в структуре системы формируется новый, более высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Этот уровень сохраняется постоянно. Но если флуктуации дискретные и случайные, то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать. Таким образом, система ограничивает активность своих излишне активных элементов, а макросистема ограничивает ее собственные флуктуации.
Создание истории времени. Современная системная методология позволяет объединить результаты всех разрозненных дисциплин в одну общую картину эволюции. Эта история начинается с Большого взрыва, положившего начало нашей Вселенной, и включает формирование галактик и звездных систем, геологическое развитие Земли, эволюцию биологических видов и историю человечества. На основании вышесказанного можно констатировать, что эволюция экономических систем происходит за счет роста энтропии природной среды, выражающейся в использовании минеральных и биологических ресурсов. При этом чем выше внутренняя энтропия экономической системы, тем меньшее антиэнтропийное воздействие она оказывает на внешнюю среду и тем экономичнее оказывается ее деятельность. Это дает системе преимущество перед конкурентами, но только до тех пор, пока кто-то не создаст другую систему с более высоким уровнем самоорганизации.
Принцип масштабов и многообразия. Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом, оптимизируются обе составляющие эффективности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей организационного поведения, А.Чандлер, в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие». Представление о двойственной природе эффективности широко распространено в экономике и теории управления. Так, понятиям масштабов и многообразия А. Чандлера соответствуют понятия статической и динамической эффективности И. Шумпетера, внутренней и внешней эффективности Р. Акоффа, а также понятия внутренней энтропии и внешних антиэнтропийных связей в теории И. Пригожина.
Инновации. Скачки самоорганизации возникают на основе генерирования и внедрения внутри организаций технических и организационных нововведений. Любая идея нововведения, возникшая в голове инженера или менеджера, по сути и представляет собой флуктуацию. Как показывают результаты ряда исследований, появление идеи нововведения является результатом творческого процесса сотрудников внутри фирмы, который практически никак не связан с состоянием спроса и рыночными изменениями. Только на более поздних этапах исследования новая идея проходит отбор на предмет возможности ее коммерческого использования. Исследователи природы инновационных процессов Р. Наяк и Д. Каттерингхем утверждают:
«Часто поиски рынка проводятся сразу после того, как проблема оказывается решенной. В некоторых случаях такие исследования проводятся одновременно. Но нам не удалось обнаружить ни одного примера, когда рынок требует реализации конкретного прорыва до тех пор, пока его не осуществил изобретатель».
В полной мере все вышесказанное касается и организационных нововведений. При этом успешно реализуются только те нововведения, для которых находятся соответствующие рынки и области применения. Именно таким образом на пересечении двух видов случайных флуктуаций — внутренней инновационной и внешней макроэкономической рыночной изменчивости — формируется стратегия компании, ее система и структура управления. Но взаимосвязь этих двух видов изменчивости не является просто причинно-следственной, скорее оба процесса являются следствием общей причины, направляющей движение эволюции. В практике руководства это и есть пересечение двух хаосов, на границе которых возникает самоорганизация.
Таким образом, если появление каждой конкретной идеи нововведения является делом случайным, то статистически вся их совокупность позволяет поддерживать существование макроэкономической системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, при формировании неконкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечивает адекватного воздействия, система разрушается. Именно так произошло с советской экономикой, основанной на масштабности, в то время как в мире стало нарастать многообразие нововведений.
Эволюция организаций: современный опыт. История важнейших организационных нововведений, связанных с эволюцией стратегий, систем и структур управления предприятиями, вполне может описываться через сочетание процессов самоорганизации и последующего роста внутренней энтропии. В частности, это касается формирования трех типовых групп функциональных стратегий и соответствующих уровней систем управления: оперативного, инновационного, стратегического. Появление стратегий недифференцированного роста и систем оперативного управления предприятиями было следствием усложнения внутренней среды компаний. Выделение функции управления на более высокий структурный уровень позволило ограничить самопроизвольный рост подразделений, деятельность которых стала подчиняться общему руководству. Без установления таких антиэнтропийных связей развитие подразделений в соответствии со своими собственными целями способно было нарушить устойчивость и всей системы и полностью ее ликвидировать. Уровень комплексного маркетингового и инновационного управления сформировался для выработки реакции на внешние систематические изменения продуктовой и рыночной дифференциации. Само по себе появление новых регулярных возмущений внешней среды потребовало не только формирования новой стратегии управления, но и перестройки систем и структур управления компаний. Начало процесса дифференцирования рынков одновременно являлось разовым стратегическим возмущением. Организационной реакцией на него стало создание в фирмах временных комиссий и административных проектов, которые ликвидировались после окончания реорганизации.
Аналогичным образом происходит эволюция стратегий диверсификации фирм. В отличие от функциональной стратегии, которая определяет место и цели каждой функции хозяйственной деятельности в работе всех уровней системы управления, стратегия диверсификации представляет собой способ системной интеграции всех областей деятельности компании. На этапе усложнения внутренней структуры и формирования нового уровня системы управления диверсификация обеспечивает неуязвимость компании по отношению к новым, плохо изученным внешним возмущениям. В связи с этим области деятельности компании должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы угрозы, возникающие в каждой из них, не влияли бы на остальные. Такая стратегия получила название невзаимосвязанной диверсификации. Структура при этом начинает просто отражать дифференцированную внешнюю среду. Для обслуживания каждой однородной области деятельности создается свое отделение, являющееся центром прибыли с полным набором оперативных функций. По типологии теории организаций — это классическая дивизиональная структура. Но такая рефлексивная структура управления удаляет систему от состояния внутреннего равновесия и вызывает высокий уровень внешней энтропии. На языке экономики это означает, что децентрализованные дивизиональные структуры ограничивают возможности экономии за счет комплексирования функциональных ресурсов и использования масштабов операций. Такая диверсификация в свою очередь создает возможность для роста внутренней энтропии и становится просто необходимой в условиях дефицита ресурсов. На основе технологической, сбытовой, производственной и ресурсной взаимосвязи различных областей деятельности проводится внутренняя интеграция структуры компании. Описанная последовательность усложнения стратегий, систем и структур управления схематично определяет общее направление процесса. На практике в истории каждой компании при сохранении общей логики эволюции можно найти значительные индивидуальные особенности. Так, в небольших фирмах со стабильной внутренней и динамичной внешней средой при развитой системе управления разработками новой продукции формализованная система оперативного управления может оставаться неразвитой. Более того, излишняя формализация и детализация бизнес-процессов может лишить такие компании присущей им гибкости, составляющей основу их конкурентного преимущества по отношению к промышленным гигантам. Рост системных свойств компаний в процессе организационной адаптации в рамках эволюционной теории управления был подробно изучен и изложен А. Чандлером и И. Ансоффом.
Реструктуризация, реформирование. Компании, столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и осознав их характер, прежде всего пытаются изменить стратегию, не меняя внутренних систем и структур управления. Такое поведение соответствует тереме о минимуме производства энтропии. Система пытается выработать адекватную реакцию без кардинальной перестройки внутренней структуры. На практике это выливается в поиск новых областей деятельности, в которых традиционная продукция и услуги оставались бы эффективными. Хорошим примером такого процесса служит рост экспортных усилий компаний при сокращении внутреннего рынка. После достижения критического уровня воздействия внешних Изменений, когда старая продукция и рынки уже не могут давать достаточные доходы, а существующие системы и структуры не воспроизводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация (реструктуризация, реформирование — см. глоссарий). В зависимости от глубины изменений реорганизация может ограничиться формированием нового уровня системы управления, а может вылиться в перестройку всей организации.
По данным А.Чандлера, в первой половине XX в. полный цикл организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет. В наше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не располагают таким запасом времени для реорганизации. Благодаря использованию накопленного опыта целенаправленных организационных изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или даже до одного года.
Практической иллюстрацией цикла организационной адаптации может служить пример реорганизации компании General Electric.
Джек Уэлч является, пожалуй, наиболее известным бизнес-лидером США конца XX в. Использованные им эффективные технология управления одной из крупнейших и известнейших компаний (General Electric позволили ей выйти на первое место в мире по рыночной стоимости (140 млрд долл. в 1996 г.). При управлении Дж. Уэлча General Electric стала самой успешной компанией США, а он — самым авторитетным в стране менеджером, или бизнес-лидером — термин, который предпочитает Дж. Уэлч.
Реальным следствием нового управленческого подхода Дж. Уэлча стал его первый организационный шаг, закладывавший основы будущего преобразования системы управления General Electric. Он начал с юго, что устранил верхний иерархический уровень системы управлении компанией и получил доступ к непосредственному управлению Производственными отраслями компании.
Отметим принципиально новый подход Дж. Уэлча, состоявший в HIM, что при стратегическом управлении он провозгласил приоритет векторных целей, т.е. целей, определяющих только общее направление развития компании, над точечными, определяющими конкретные количественные ориентиры, более детализированные.
Дж. Уэлч, придя к управлению компанией, решился на коренную структуризацию. Он был архитектором, который видел четкие очертания будущего сооружения. Но, к сожалению, поначалу он вили л его лишь один. А раз так, то был обречен на сопротивление реализации своих управленческих идей. Но одним из основных свойств Анчиес-лидера Дж. Уэлч считал умение, когда надо, плыть против течения. Характеризуя эффективность систем управления бизнесом, он говорил, что вчерашние управляющие стремились к компромиссам и сглаживанию противоречий. Современные же лидеры «напротив, вскрывают проблемы, обсуждают и решают их». Они работают на завтрашний день, поэтому не боятся отстаивать то, что нацелено в завтра. А изменения надо проводить своевременно, «пока не поздно».
Дж. Уэлч наметил два направления преобразований компании. Первое — совершенствование системы управления, для чего необходимо было сначала удалить лишние звенья в управленческих цепочках, сделать систему управления более компактной и мобильной, способной принимать быстрые решения в самых сложных ситуациях. Второе направление — сокращение ненужных производств и увольнение работников, которые оказались излишними и не вписывались и то необходимое, что требовалось для эффективного функционирования компании.
Результатом преобразования организационной структуры системы управления компанией стало удаление из центрального аппарата большого избыточного управленческого пласта, что вернуло этой гигантской корпорации в принятии решений легкость и мобильность малой компании, в которой ответственность за результаты труда не оторвана от акта принятия управленческого решения. Более прозрачном стала роль каждого в реальном процессе управления и решении таких задач, которые компания перед собой ставила. Проведенная реорганизация способствовала адекватной оценке каждого управленца и более эффективному подбору кадров, тому, чтобы каждое звено управленческой цепочки занимал лидер, в наибольшей степени соответствующий своим функциональным обязанностям.
Дж. Уэлч как никто другой сумел уловить основные тенденции развития мирового бизнеса, усиление конкуренции на мировых рынках сбыта, необходимость действий в условиях жесткого сопротивления. Он понимает, что основное умение управленца в таких ситуациях — умение обеспечить управляемой им компании выигрыш, причем не единичный, случайный, а выигрыш систематический, на разных направлениях деятельности возглавляемой им компании. И вся деятельность Дж. Уэлча посвящена борьбе за лидерство, победу.