Понятия «руководство» и «лидерство» в отечественной литературе рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие. Ряд авторов подчеркивает общность функций руководителя и лидера (деятельность по определению целей и путей их достижения в той или иной группе) и различие происхождения позиций (официальное назначение и выдвижение «снизу»).
Можно также рассматривать руководителя и лидера с позиций типов власти.
Обычно под властью в организации понимается формальное или неформальное соглашение о том, каковы должны быть отношения между двумя и более лицами, когда поведение одного зависит от поведения другого. Власть относительна. Властные отношения влекут за собой взаимную зависимость. Управление нуждается в рабочих, чтобы производить услуги или продукты. Рабочие нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату.
Одной из самых известных является типология властных отношений, созданная М. Вебером, в которой автор делает фундаментальное различие между властью и авторитетом. Власть включает в себя силу, насилие и является важным фактором только в организациях, подобных лагерям подневольного труда, тюрьмам и т. п. Авторитет не применяет силу; приказы исполняются потому, что он полагается на их исполнение, т. е. согласие является добровольным. Однако для этого требуется общая система ценностей среди членов организации.
Вебер разработал широко используемую типологию рационально-легального, харизматического и традиционного авторитета. Рационально-легальный авторитет более всего характерен для властных отношений в современных организациях; он основан на вере в право вышестоящих иметь власть над подчиненными. Можно представлять его как аспект ведомства или должности, имеющих авторитет выше авторитета другого ведомства или должности. Например, отношения студентов и профессора. Когда студенты читают задания, пишут статьи и сдают экзамены, они приемлют легитимную власть позиции профессора над их позициями как студентов. Человеческая личность при таком типе авторитета значения не имеет.
Харизматический авторитет основывается на преданности конкретному носителю власти и основан на его личных качествах. С точки зрения общества или организации, такой авторитет может быть либо опасен, либо полезен. Если такой человек получает рационально-легальную власть, то власть над подчиненными всегда выше официальной. Если харизматическим авторитетом обладает лицо вне формальной системы власти, то это может угрожать самой системе.
Следующая форма — традиционный авторитет — основана на вере в установленный традиционный порядок. Признаки этой формы можно обнаружить в организациях, где желания руководства, даже далеко отстоящие от проблем самой организации (например, строительство собственной дачи силами организации), являются действующим законом для ее членов.
Еще один тип власти, отличающийся от авторитета, — влияние. Лидерство — это такая форма власти, в которой преобладает влияние. Под лидерством можно понимать способность вызывать добровольное согласие членов группы по определенному кругу вопросов, основанную на личных качествах лидера. Лидерство отличается от формального руководства тем, что оно влечет за собой внутреннее согласие с решением лидера, т. е. изменение мнений и предпочтений членов группы, тогда как при формальном руководстве таковые могут и не изменяться. Другими словами, лидерство проявляется в том, чем последователи наделяют предводителей. Разумеется, любой руководитель в современной организации заинтересован в том, чтобы количество собственного лидерского влияния превалировало над механическим согласием с теми или иными управленческими решениями.
Возможна ситуация, когда механическое доверие к должности станет настолько высоким, что индивидуальные характеристики людей, занимающих высокие посты, вообще не будут иметь значения. Тогда организация окажется полностью скованной своей собственной структурой.
Стили руководства. Существует множество подходов к типологии стилей руководства. Один из наиболее простых и практичных заключается в выделении двух противоположных подходов к роли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий (ориентированный на межличностные отношения) стили. Поддерживающий руководитель характеризуется ориентацией на работников, демократическим поведением, использует обычный способ контроля, внимателен к своим подчиненным. Авторитарный руководитель опирается на власть, на свои формальные позиции, более склонен к наказаниям.
Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения с подчиненными. Для данного стиля характерны следующие признаки:
- внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не применяет к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют «ориентированным на работающих» в противоположность «ориентированным на работу» или «ориентированным на задание»;
- консультативное принятие решений. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принять решение. Такой руководитель является демократичным (в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному);
- общий контроль. Руководитель контролирует в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу, вместо того чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение.
Поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:
- меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество;
- степень текучести кадров и меньше жалоб;
- лидер рассматривается как более желательный.
Нет каких-либо практических оснований считать, что поддерживающий стиль руководства в любых случаях эффективнее автократического, или наоборот. Можно только еще раз напомнить, что при определенном типе организационной культуры может отдаваться предпочтение одного другому. Вместе с тем большинством исследователей разделяется мнение, что поддерживающее поведение руководства наиболее эффективно, когда:
- управленческие решения не могут быть рутинными по своей природе;
- необходимую для эффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной или централизованной;
- решения не нужно принимать быстро, если есть время для подключения подчиненных к процессу совместного принятия решения;
- подчиненные испытывают острую необходимость в независимости;
- подчиненные рассматривают свое участие в принятии решения как законное;
- подчиненные считают себя способными принимать участие в процессе принятия решения;
- подчиненные способны работать без скрытых проверок и жесткого контроля.
Такой тип организации относится к наименее формализованным структурам, которые должны полагаться на личностные качества своих членов, если хотят работать эффективно. Очевидно, что для организаций противоположного типа, с рутинными решениями, стандартизированной информацией эффективным руководством будет, скорее всего, форма, ориентированная на поставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не так важен и нет необходимости (или возможности) тратить время на процесс принятия решения. Кроме того, некоторые члены группы могут бояться принимать решения или не захотят участвовать в этом процессе, удовлетворяясь готовыми решениями, принятыми за них.
Очевидно, что при первом типе руководства — поддерживающем — предполагается, что индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей роли. Можно прийти к выводу, что существует ряд особенностей, которыми должны обладать эффективные руководители. При этом необходимы исследования, главной целью которых будет идентификация ключевых черт руководителя. Главным недостатком теории черт являлась невозможность совместить какой-либо перечень личностных характеристик руководителя с тем фактом, что в каждой конкретной ситуации во многом определялось, какие черты необходимы руководителю и каким образом должно осуществляться руководство, чтобы быть эффективным. Известно, что в какой-то определенной ситуации проявится как лидер один индивид, в другой ситуации — другой. Этот подход подвергался критике прямо с противоположной стороны за невнимание к личностным характеристикам руководителя. Возникла еще одна точка зрения: акцентировалось внимание на том, что в каждой ситуации требуются особое мастерство и определенные поступки.
А. Юкл предложил подход, основанный на синтезе факторов, характеризующих руководство. Он утверждал, что черты и мастерство лидера взаимодействуют с внешними, или экзогенными, ситуационными и промежуточными переменными и дают переменные конечного результата, такие как групповое выполнение задания и достижение цели организации.
Значительное число социально-психологических исследований стиля руководства последних 10 лет привело к его рассмотрению с точки зрения роли руководителя в управленческой команде. Под командой обычно понимается группа, созданная руководителем для решения конкретной производственной задачи. Когда приоритет отдан групповому решению (в противном случае команда не нужна), члены группы не смогут выполнять поставленные задачи с наибольшей эффективностью, если группа не будет предельно сплоченной, а взаимодействие между ними не будет заранее спланировано руководителем.
В модели так называемой «сбалансированной» команды необходимые для процесса принятия решения роли участников выглядят следующим образом:
- генератор идей (инновационно-предпринимательский тип личности);
- оформитель решений (манипулятивно-вдохновляющий);
- разведчик ресурсов (вдохновляюще-наставнический);
- председатель (административно-командный);
- практик-организатор (инструктивно-контролирующий);
- советник (аналитически-критикующий);
- душа группы (примирительно-утешительный);
- доводчик (морально-утешающий).
Зная, какую роль в команде играет руководитель, можно решить, какую роль должен взять на себя каждый сотрудник, чтобы оптимально «вписаться» в команду. Кроме того, можно предположить, какие проблемы возникнут у этого руководителя и удастся ли найти специалиста, который сможет их решить.
Такую команду можно формировать с «нуля», с привлечением отдельных работников или команды в полном составе; можно реорганизовать существующую команду с учетом новых целей применительно к предложенному набору функций или перераспределить функции между работниками. Процедура формирования команды может включать в себя следующие этапы:
- выявление особенностей группы и диагностику
- возникающих проблем;
- ролевое планирование;
- доведение до каждого члена команды конкретного набора целей и приоритетов;
- знакомство каждого члена команды с набором норм и возлагаемых на него функций (ролевое консультирование);
- оценку результатов групповой деятельности.